营销体系建设
孟老师
原华为行销部总工程师/华为营销管理专家
课程背景
对于许多公司，营销都是最关键的活动。大量缺乏技术含量，产品没有门槛的行业都是靠商业模式和营销支撑的。
即使像华为这种高研发投入公司营销也是最关键的，华为早期技术能力薄弱，投入不可能很大，只能通过满足大公司不愿意满足的需求以及强力销售实现增长。
营销又是实践性非常强的活动。面向消费者的2C和面向企事业单位的2B很不一样。每个具体的行业差别也非常大。与人力资源、战略方法相比，营销共性少，更需要在实践中总结提高。
一、销售规律和理论
销售理论有很多，4P、12P、4C、价值让渡、定位、大客户营销等等。
这些所谓理论是很浅显的总结，也很容易理解，难就难在如何从理论跨越到实践。华为成立时退伍军人任正非带领一帮年轻人打天下，大家都没有经验，怎么办？
书籍是能找到的资料，一些管理者啃营销书籍，例如科特勒的《营销管理》，向同行学习，逐渐也趟出来一条自己的道路。
方法论不在于完备和严密，学会深入思考，会运用就是好的方法论，就可以在方法论的引导下形成用于实战的方法和步骤，从而真正助力销售。
二、流程、组织与支撑
销售是既要影响客户，又要满足客户需求的活动。
销售流程很重要，尤其是较为复杂的销售。央视去年315曝光保健品会销反复优化，把会销分成五个步骤：接单、做客情、洗单、参会和卖产品。每个步骤如何操作，如何影响客户都有详细的方法，这个流程就非常有效。
华为早期在国内拓展市场时，不断总结、优化，逐渐摸索清楚最佳的销售电信设备的步骤，每个步骤落实到位，管理到位，很快就超越了跟着感觉走的销售方法。
后来华为拓展海外市场，尽管业绩尚可，但问题非常多。最重要的问题是国内的一套方法、标准并不能很好的满足国外运营商的需求。2006~2008年经过三年打磨，铁三角项目销售模式终于很好的满足了客户需求，成为华为销售流程的一个亮点。
流程就是要超越跟着感觉走，要销售更可控，更能满足客户需求，更有竞争力。
合适的组织也非常重要，公司要想超越同行、仅仅照搬同行的组织结构、激励方法是不行的。需要在细节设计和具体执行步骤、考核牵引上尽力琢磨才能创造更大价值。举个例子，粗看，华为08年形成“铁三角”打法在成员角色上和93年没有区别，都是客户经理、产品经理和服务经理三个主要角色，但是执行的任务和具体工作已经不同，“铁三角”比以前的组织模式更好的满足了客户需求，所以更具有竞争力。
三、销售目标
1967年德鲁克提出目标管理（MBO，Management by Objective）的概念之后，目标管理一直是主流管理模式。
后来又演化出SMART原则，KPI（关键绩效指标Key Performance Indicators）、平衡记分卡、OKR（Objectives and Key Results）等方法。
销售是公司经营活动中最容易指标化的活动，考核牵引一直是华为有效的管理方法。制定有挑战、可实现的销售目标也是深入理解市场的过程，非常重要。
怎样制定目标和考核标准才能牵引公司的战略达成？怎样管理目标才能及时发现问题？
本培训课程采取讲练结合，以练为主的形式，现场讨论、催化流程、组织、销售指标等关键部分。
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强