经营计划与绩效目标管理工作坊
课程收益
· 建立完整的思考框架
· 理解经营规划与绩效管理之间的关系
· 掌握制订经营规划的全流程
· 理解基于经营规划制订绩效目标的方法
· 理解战略性绩效管理系统的概念
· 掌握平衡计分卡BSC、KPI及PBC等指标制定的关键技巧
· 掌握绩效过程管理与绩效考核的关键技巧
· 理解如何将绩效考核结果有效运用
课程时间
2天（12小时）
课程形式
理论学习+案例分析+工作坊
课程大纲
1. 概述：战略、经营目标、工作计划与绩效目标
理解制订经营计划与工作目标的战略基础，建立完整的从战略到绩效管理全思维框架
- 战略的定义
- 典型战略
- 经营规划、绩效目标与战略的关联
- 中短期经营规划管理流程
· 对绩效管理的认识误区
· 绩效管理循环系统
- 绩效评估中的角色与责任
2. 从规划到执行的全方位思考工具-业务领先模型
强化对市场、客户、竞争对手的洞察，基于高管设定的目标及差距分析，探寻、明确达成目标的途径，识别、厘清其中的关键工作，输出关键工作计划
- 规划我们的业务
- BLM模型概述
- 左侧：战略规划与设计
- 业绩差距与机会差距
- 差距分析的方法与产出
- 市场洞察的方法与产出
- 战略意图规划
- 愿景
- 战略目标
- 近期目标
- 创新焦点
- 未来业务组合
- 创新模式
- 业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 价值获得
- 活动范围
- 持续增值
- 风险管理
- 部署任务与组织准备
- 右侧：战略执行
- 关键任务
- 支撑业务设计的关键任务的识别
- 检验关键任务的倚赖关系
- 规划正式组织
- 设计人才战略
- 塑造文化与组织氛围
- 战略一致性的检验与障碍消除
- 企业经营的双循环启示
3. 自上而下与由近及远：绩效管理中的目标设定
针对关键工作以及建立战略一致性所需要的行动，基于平衡计分卡设定相应的定量指标KPI与定性指标MBO，掌握设定部门、团队目标的方法，并理解如何将其分解至个人，输出部门/团队的绩效目标
· 目标与目标管理
o 为何需要目标
o 有效目标的SMART原则
o 彼得·德鲁克的目标管理思想
o 目标管理的双向明细表
o 目标管理的三个阶段
· 组织战略目标的分解
o 分解路径：从经营目标到PBC
§ 平衡计分卡的作用与部门指标设计
· 财务指标
· 客户/市场指标
· 内部运营指标
· 学习/成长指标
§ 定量指标KPI与定性目标MBO
· 指标池概念
· 定量与定性的抉择
· 不同职能的倾向
· 如何基于BSC设定部门/团队目标
· 目标设定的验证与反馈
§ 基于KPI与MBO的PBC制订
· 设定PBC业务目标的原则与方法
· 设定PBC员工管理目标的原则与方法
· 设定PBC自我发展目标的原则与方法
· PBC目标的有效性检测
· 年度PBC模板
4. 跟进反馈：绩效实施中的行为观察与及时反馈
基于绩效目标规划相应的观察与跟进措施，提升过程中进行及时反馈的能力
· 什么是激励
· 激励相关的重要理论
o 马斯洛需求理论
o 麦克利兰三需要理论
o 波特与劳勒激励模型
· 如何做到即时激励
· 物质奖励与非物质激励
o 非物质激励三大因素
o 非物质激励的方法
· 行为观察的意义
· 明确绩效的期望行为
o 保持-现在正在做的，给企业带来积极结果的行为
o 停止-现在正在做的，给企业带来消极结果的行为
o 开始-现在尚未开始做，预测之后会产生积极结果的行为
· 如何做好绩效行为观察
o 围绕主题
o 具体观察
o 简单笔记
o 注意事项
· 基于行为的绩效指导与改进
o 业绩改进指导矩阵
o 绩效改进与指导的步骤
o 绩效改进中的教练辅导
§ 教练角色定义
§ GROW模型
o 绩效改进中的培训
· 基于结果的绩效考核
o 影响绩效考核结果的因素
o 典型陷阱与错误
· 化解绩效考核挑战的批判性思维
5. 积极收尾：绩效考核之后的面谈技巧
理解并掌握绩效考核之后的面谈策略与技巧，让团队成员更积极地拥抱绩效管理
· 反馈和辅导的重要性
· 反馈/辅导对话流程【角色演练】
· 绩效面谈的要点
o 评估结果说明
o 总结原因分析
o 未来目标交流
· 绩效面谈的全过程
· 绩效面谈的准备工作
· 绩效面谈中的SMART原则
· 绩效面谈中的话语和肢体禁忌
· 因人而异的绩效面谈技巧
· 如何纠正问题员工的错误
· BEST法则与运用
6. 绩效考核的结果应用
扩展理解绩效考核的结果可以应用在哪些管理领域内
· 绩效结果与薪酬分配
· 薪酬之外的其他用途
· GE九宫格的启示
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