韩雷老师《行动学习》课程大纲
韩雷老师的行动学习有什么特点和亮点？
1. 逻辑性极强，且能够将逻辑复制给学员：韩雷老师毕业于吉林大学物理系，逻辑极强，而其逻辑性，因为明晰所以易于理解，能够使学员深入理解，脉络清晰。
2. 不只是引导，能够大量输入内容：利益于韩老师由基层到高层的职业路径，近二十年职业生涯中遇到并解决了诸多实战问题，经验丰富，能够现场根据学员面临的问题，给予学员输入方法和案例，真实且有效。
行动学习的价值是什么？
1. 为没有答案的真实问题快速找到答案：行动学习的价值在于为“没有现成答案”的问题找到解决办法，利用群体的大脑进行思考，找到最佳解决办法。
2. 统一思想，解决畏难情绪：很多员工，会因为“感觉没有办法“而畏难，消极执行，而行动学习的过程，会让他们自己找到很多答案，他们会突然间感觉，原来这件事也并不是很难嘛，进而实现思想统一，解决畏难情绪，提高执行力。
3. 锻炼队伍：现实中，人才的“想事情“的能力是最难培养的，会做不会想，同时也不知道如何去培养，这是企业人才培养的现状，而行动学习，就是一套完整、有效的”想问题“的方法，可以有效培养”想事情“的能力。
行动学习是什么？
1. 行动学习，其外在形式类似于传统的培训，但具体的内核却完全不同。
2. 传统的培训，是讲师传授信息和技能，告诉学员“这一问题的解决方法”。
3. 而是行动学习，讲师的身份转变为引导师，引导师将用专业的流程和方法，教给学员“找到方法的方法”，引导全体学员共同思考，现场利用专业工具、专业方法和专业流程，现场解决某一问题，进而实现问题的解决。
行动学习参训人员要求
人员安排：行动学习效果对人员素质和数量比较敏感。
1. 人数：不宜多，也不宜少。一般以50人为限，分为5-6个小组，每小组人数不应少于7人，不应多于10人。
2. 素质：应为骨干员工，对议题有较深理解，最好为相关岗位工作人员。至少三年以上相关工作经验为佳。
行动学习的议题选择
1. 方式：可选择所有小组人员探讨同一议题，也可以每小组分别讨论不同议题。
2. 议题来源：一般为高层领导指派的现实的、重点的、有价值的问题。
行动学习的时间要求
时长 | 流程 | 实现效果 | 交付物 | 建议 |
半天 | 直接解决问题 | 就某个现实问题产出切实可行的解决办法 | 问题的解决办法罗列 | 除极端情况不建议选择 |
一天 | 精简版流程，流程完整但不能完全 深入 | 就议题做较为深入解读、分解，并提出较详细解决办法和行动举措 | 问题的解决办法及详细行动举措 | 尝试课程，或时间有限时可采用 |
两天 | 简化版流程，流程完整，重要节点可深入 | 可完整体验行动学习流程，问题的思考及讨论能够较为深入及详实 | 初步的报告（内容完整但不一定精细） | 重点推荐此模式 |
三天 | 完整版流程，各节点可充分深入 | 完整体验行动学习流程，充分使用各种方法。问题思考及讨论能够较为精细 | 成型的报告（PPT形式，重内容但排版不一定精美） | 重点人群、战略问题推荐 |
三天以上 | 流程可细致准确地进行，可避免“赶时间”现象 | 扎实的流程，保证体验深度，头脑高度爆发。对学员的提高立竿见影。 | 深入、精彩的研读报告+初步的执行成果 | 可尝试以项目运作方式进行，或结合人才培养项目进行 |
课程内容（纲要）
整体逻辑：
行动学习的整体逻辑见下图：
课程内容：
行动学习的课程安排一般分为以下几大版块
版块 | 内容 | 效果（举例，简述） |
课程导入 | 包括行动学习概念介绍、意愿统一、组织建立、议题交付、任务明确等内容 | 议题：如何实现公司经验、知识及技能的高效分享（为什么A分公司已经解决的问题，在B公司仍然是难点？为什么A公司销售人员的话术很棒，但B公司面对同样的问题不会回答？） |
议题澄清 | 指对议题做解读 ，明确议题背景，定义议题成功标准等内容 | 背景：高速发展中，软能力发展不及硬能力速度 成功标准：有机制、有共识、有载体（具体指标略） |
议题分解 | 寻找问题的关键价值链，将宏观的战略问题分解为微观的战术问题 | 以思维导图形式呈现：岗位职能、员工技能、利益引导、系统建设等问题5大类28小类影响因子，其中，平台问题和管理系统问题是核心引爆点 |
问题溯源 | 找到真正影响问题的真实原因 | 经过溯源，各问题的根源不在于资金，而在于技能，因为所有人都不懂，没办法设计出知识管理系统，故而一直无法获得资源投入，故而无从启动 |
方案共创 | 找到解决问题的办法，得到“计策“ | 经过共创，描绘出知识管理系统应该具备的功能及特征共28项，共得出35种建设该系统的方法（如软件系统、知识贡献推动激励、学习推动等）。 |
计划拟定 | 把“计策”变成“行动” | 分轻重缓急，分别完成短期计划、中期计划、长期计划 |
方案汇报 | 对上汇报，结果检验，需要评委、领导到场 | 形成PPT，向领导层汇报举措，并获得批准执行 |
课程内容（详述）
一、 课程导入
1、 意愿统一：课堂活动——预演未来：由学员们列举下该议题解决之后会发生的“荣耀瞬间”，同时列举出该议题不解决的“痛苦经历”。
2、 组织建立：CEO（组长）、史官（负责记录）、计时官（计时）、点赞小能手（负责为组员点赞，提供动力），各小组自行设立三条组规
二、 议题澄清
1、 知识导入：讲师讲述议题澄清所需要的知识及技术
a） 标准的设定的七种方法
l 可以是某一指标的提升
l 可以是某一现象的发生
l 可以是某个权威人物的主观判断
l 可以是调研结果的大众认知（含内外部）
l 可以是某一工作的实现，比如某一方案的宣布
l 可以是某一动作完成
l 可以是某个时间段的持续
b） SMART原则
c） 解读现状：如何对现状做清晰了解及描述
d） 问题翻译：将负面问题翻译成正面问题。例：如何克服竞争对手价格低的问题，可翻译为：如何在价格高于对手的情况下，取得市场占有率提高5%的战略任务
e） 过往案例：展示过往案例，帮助学员理解
2、 以终为始：任务描述，最终的内容呈现
3、 工具：
a） 议题澄清工作表
b） 行动学习画布
4、 课堂活动/内容产出：
a） 行动学习工作坊：目标澄清。以头脑风暴方式，对议题做重新定义。
b） 场外联线：现场向导师汇报重新定义的目标（现场导师到场最佳，也可以远程电话、微信汇报，需要提前与导师沟通共识）
三、 议题分解
1、 知识导入（主要介绍能够将议题做科学分解的几种方法
a） 公式法分解问题：利用公式，可以将一个大的指标，分解为过程指标或子指标，逐层分解直到找到最终影响因素。举例：新增授信=老客户提额+新增客户授信-老客户降额=老客户数*可提升率*额度/人+新增客户总数*成功率*人均授信-老客户数*降额比率*额度/人。
b） 流程法：略
c） 要因法：略
d） 溯源法：略
e） 模型法：略
2、 课堂活动/内容产出：
a） 团队列名法 ME WE US
l 1、说明议题
l 2、个人准备
l 3、小组发言 1条/人 不重复 上白纸
l 4、小组讨论
l 5、小组决策（投票法）
b） 找到爆破点&突破点：在清单中找到障碍点和爆破点，并请导师确认
c） 验证爆破点是否是最值得投入的（效果将会是最好的）、排除干扰
3、 课程里程碑：获得待解决的战术问题（二级或三级问题）清单
4、 再次澄清问题：针对战术问题使用议题澄清的方法，具体方法参照议题澄清章节
四、 问题溯源
1、 知识导入：
a） 吉尔伯特工程模型
b） 3W+3C法
c） 案例：员工积极性不高是因为利益不足吗？
2、 工具：
a） 绩效动因点检表
b） 吉尔伯特工程模型画布
3、 课堂活动/内容产出：
a） 头脑风暴：集体智慧找出引起问题的根源。即上一环节得出的诸多问题，产生的具体根源是什么？是资源吗？是什么资源？为什么没有？是意愿吗？为什么意愿不足？是技能吗？……，直到获得最真实的原因，而不是表面陈述的虚假的原因。
五、 方案共创
本环节是课程的核心内容，针对已经分解细化的问题、和已经找到的真实原因，想出解决对策
1、 知识导入：策略制定的24种方法
方法举例（篇幅问题无法一一描述，在此仅做举例）
a） 标杆萃取法：通过对某一问题的专家进行萃取，进而提取出真实技术的方法。现实中我们学习不到别人的经验，不是因为别人不愿意教，而是因为我们并不懂得如何把对方的“干货”问出来，而对方自己可能也不知道如何陈述。本方法将从根本上解决这一问题。
b） 优势匹配法：此方法分三步走，先列问题（已有），再列优势，再用优势逐条匹配问题，得出解决方案。其中，优势将分为四个象限（物质化是指有形资源，比如价格低、品质好、平台好等，非特质是指不可见资源，如文化好，个人人格魅力等。
c） 其他方法同样精彩，可以帮学员彻底打开大脑，篇幅限制不再赘述。
2、 课堂活动/内容产出：
a） 视时间及议题，选择最合适的方法使用，最终得出解决策略的清单。
b） 盈利矩阵：用盈利矩阵工具，将所有的策略分级分类
六、计划拟定
1、 知识导入
a） MVP最小可行行为
2、 工具
a） 计划实施规划表
b） 甘特图
c） 时间管理软件推荐
3、 课堂活动/内容产出：
a） 学员共创：为策略制定实施计划表
b） 产出：分工表、计划实施规划表
七、 方案汇报
1、 知识导入：
a） 方案汇报21条军规
l 抓眼球（三好）：好标题 好收益 好目标
l 领情绪（三点）：痛点、难点、易错点
l 精结构（三分）：开场 中间 结尾（逻辑、一页一句）
l 展细节（三感）：数据、图片、道具、案例、对话、心理
l 方法论（三法）：工具、制度、流程、话术、分工
l 小幽默（三三）：流行语、笑话、自嘲
l 画未来（三省）：学习心得 应用场景 未来愿景
b） 方案汇报的六先六后、六多六少
2、 课堂活动/内容产出：
a） 根据时间安排，产出汇报材料：大白纸汇报、PPT汇报等
b） 模拟汇报：压力刺激法：
l 由汇报人模拟汇报，全体学员挑刺/拍砖。
l 汇报人换组汇报接受挑战。
c） 真实汇报：此处可强调仪式感，邀请导师、领导现场审阅报告、听取汇报，并最终检视培训效果和学员产出。
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强