课程背景:
未来的银行将不再是一个地方,而是一种行为。
近年来,随着互联网、大数据、人工智能、云计算和区块链等新技术的迅猛发展,金融与科技深度融合,正在颠覆传统的商业银行经营模式并深刻改变着金融生态,客户需求、产业行业、金融业态等也随即发生深刻变化。如何借助科技手段能有效的增强获客能力,降低运营成本,提升风控水平,进一步加快实现数智化应用转型,已成为了银行业内的共识。
第一、如何正确处理金融科技与物理网点的关系,着力解决互生共赢?
第二、如何正确处理模式定型与服务转型的关系,着力解决经营定位?
第三、如何正确处理系统关联与业务关键的关系,着力解决业务发展?
第四、如何正确处理经营底线与管理底气的关系,着力解决发展自信?
第五、如何正确处理岗位履职与工作尽职的关系,着力解决责任担当?
第六、如何正确处理人员专班与专业能力的关系,着力解决专业能力?
第七、如何正确处理绩效考核与长期成效的关系,着力解决考评机制?
在此背景下,中高层管理者只有积极适应大数据背景下信息化、智能化发展要求,着力加快经营转型发展步伐,才能不断提升金融服务水平,从而满足广大客户日益变化的金融服务需求。如何通过有效解决或者平衡这些问题,转“困局”为“机遇”,因地制宜革新经营管理模式,业务发展策略、创新产品服务、拓展应用场景等,抓住新的发展机遇,把经营管理中的复杂问题变得简单、模糊的问题变得清晰,从而获得上级领导的赏识、下属员工的敬重、平级同事的理解,进而提高中高层经管理者的营管理能力与核心竞争力。
课程收获:
● 转角色:快速迭代过往的岗位认知思维局限,从职场人迈向卓越管理者;
● 懂经营:重新定义新常态下的经营管理技能,从执行者迈向战略规划者;
● 会管理:系统梳理同业中的市场竞争力模型,从胜任力迈向卓越领导力;
● 能带队:系统树立新业态下的商业底层逻辑,从操作者迈向全局指挥者;
● 敢创新:用实操案例和工具打破思维阻力墙,从撒网者迈向长期主义者;
课程时间:2天,6小时/天
授课对象:行长、支行长、零售行长、对公行长、网点负责人、部门经理、后备干部等;
授课方式:理论引导、问题剖析、结论讲解、案例引导、互动演练、现场问答等;
授课特点:
有料·实战实用且干货满满;有魂·主线清晰且紧扣主题;有度·深入浅出且收放自如;
有聊·案例分析且雅俗共赏;有趣·情景演练且相得益彰;有果·以终为始且拿来就用。
课程大纲
第一力:岗位胜任力修炼
一、认清管理者的四级分类
问题解析:中层管理者的成就感为什么越来越低?
能力修炼:青铜类;白银类;星耀类;王者类;
二、做好管理者的三类职权
问题解析:中层管理者总觉得自己没有什么权利?
能力修炼:战略层执行者;决策层规划者;执行层指挥官;
三、抓好管理者的四大任务
问题解析:为什么中层管理者总是有忙不完的事情?
能力修炼:维护声誉;完成考核;防范风险;培养人才;
四、干好管理者的五种能力
问题解析:为什么中层管理者更像一位“救火队长”?
能力一、画圈——定边界、定规则、定标准
能力二、画饼——明需求、给愿景、搞激励;
能力三、画线——运营线、管理线、执行线
能力四、画叉——做判断、找原因、给建议;
能力五、画圆——战略圆、任务圆、执行圆;
五、当好管理者的四种魅力
问题解析:如何才能成为一名卓越的中层管理者?
魅力一、领导眼中实干者
魅力二、同事口中创新者
魅力三、员工心中学习者
魅力三、客户耳中推崇者
第二力:战略思考力修炼
一、战略认知的三个误区
核心观点:战略思考力在于解决“为什么”的问题.
问题解析:中层管理者到底适合做战略规划吗?
战略误区:把机会主义当战略;把实用原则当战略;把领导意愿当战略;
战略认识:战略是一套行动计划;战略是一套商业模式;战略是一套共识概念;
二、战略思考的四个要点
核心观点:战略的本质是一种价值选择.
问题解析:战略定位不对、越努力越浪费?
战略思考:红海之争“知取舍唯一性”;蓝海掘金“懂聚焦领头羊”
1. 揽全局的“广度”
2. 知时局的“准度”
3. 见终局的“力度”
4. 应变局的“新度”
三、战略定位的6S模式
现状解析:缺乏战略规划能力的管理者,你的职业生涯就到了终点?
战略方向:方向选择;目标轻重;执行先后;
定位举措:我是谁;为了谁;需要谁;成就谁;超越谁;成为谁;
课堂练习:制定精准战略举措的“6S模式”
四、战略决策的构建模型
核心观点:没有明确的战略目标,很有可能在实际执行无法分清楚主次关系?
战略目的:创造顾客价值;实现长期增长;
案例分析:这家支行为什么能从全行排名后10名上升到全行前10名的秘诀。
模型1:SWOT分析法增长性战略,扭转性战略,多元性战略,防御性战略
模型2:BCG波士顿矩阵发展性战略,保持性战略,收割性战略,放弃性战略
模型3:五三一模式看5年未来趋势,想3年战略目标,干1年具体行动
五、战略执行的五个步骤
执行公式:战略执行效力=可靠度×认同度×清晰度×支持度
步骤一、战略对焦目标对齐、达成共识…
步骤二、战略拆解必赢战役、关键战斗…
步骤三、战略管理人的管理、量化考核…
步骤四、战略追踪过程复盘、精细复盘…
步骤五、战略机制考核到位、激励到位…
第三力:经营统筹力修炼
一、在布局上的计划统筹
核心观点:只有战略目标,没有执行统筹,一切都是空谈。
问题解析:制定了详细计划为什么总是赶不上临时变化?
1. 短期计划四要点
2. 中期计划四要素
3. 长期计划四阶段;
统筹工具:《计划统筹规划表》
二、在执行上的时间统筹
核心观点:时间管理的最高境界,就是管理好自己。
问题解析:临时性工作为什么总是浪费大量的时间?
1. 时间统筹:重要很紧急;重要不紧急;紧急不重要;不紧急不重要;
统筹工具:《时间统筹管理表》
三、在人员上的团队统筹
核心观点:如果你能使一个组织中所有的人同舟共济,你就可以在任何时候、任何行业、任何市场、任何竞争中占据绝对优势。
问题解析:团队目标与个人目标之间为什么总是存在冲突?
1. 人尽其才“三选择”
2. 才尽其用“三方向”
3. 用尽其能“三能力”;
统筹工具:《团队统筹能量表》
四、在措施上的资源统筹
核心观点:资源统筹不仅是重要的思维方法,也是重要的工作方法。
问题解析:为什么很多时候处于“心有余而力不足”的状态呢?
1. 内部资源优化
2. 外部资源整合
统筹工具:《资源统筹匹配表》
第四力:高效沟通力修炼
一、高效沟通的四项原则
核心观点:沟通是生命力;引导是创造力;达成是战斗力;
问题解析:管理中75%的问题都是因为沟通不畅导致?
沟通类型:基本型;提示型;谅解型;直言型;汇报型;警界型;询问型 …
原则一、一位好的倾听者;
原则二、善于引导提问;
原则三、把握好问题顺序;
原则四、保持空杯心态;
二、向上沟通的高效技巧
沟通障碍:沟通什么内容;如何把握分寸;难以领会含义;达成什么效果;
问题解析:你为什么不能得到上级的及时支持?
1. 沟通原则
原则一、不害怕、不畏惧权威,尊重是根本;
原则二、不撒谎、按事实说话,诚信是根本;
2. 沟通要点:
要点一、让上级知道;要点二、让上级放心;
要点三、让上级支持;要点四、让上级轻松;
3. 沟通技巧:
流程一、抓主旨:一句话提炼核心观点;流程二、搭结构:沟通内容要有理有据;
流程三、谈细力:阐述具体的论证过程;流程四、定结论:明确后期达成的效果;
三、平行沟通的高效技巧
沟通障碍:职权不匹配;关系不到位;价值不对等;利益不紧密;
问题解析:平级之间为什么很难达成合作共识?
1. 沟通原则:
原则一、用建言代替直言;原则二、提问题代替批评;
原则三、让对方说出期望;原则四、达成共同的利益;
2. 沟通要点:
要点一、让对方能听懂;要点二、让对方能接受;
要点三、让对方有空间;要点四、让对方有期盼;
3. 沟通技巧:
流程一、加强情感沟通;流程二、明确对方利益;
流程三、提供支持帮助;流程四、主动承担责任;
四、向下沟通的高效技巧
沟通障碍:向下沟通,是很多管理者所欠缺的能力,甚至是致命缺陷。
问题解析:85\90后的员工为什么喜欢挑战领导者权威?
1. 沟通原则:
原则一、注重身份平等;原则二、态度坦诚相待;
原则三、保持宽严相济;原则四、给予帮助支持;
2. 沟通要点:
要点一、及时传少添加;要点二、先倾听再沟通;
要点三、多分享少命令;要点四、多激励少斥责;
3. 沟通技巧:
流程一、精准传达任务;流程二、精密布置任务;
流程三、复述任务要点;流程四、充分授权达成;
第五力:服务品牌力修炼
一、盘点支行拥有的精实力
问题研讨:银行业的同质化经营你该如何突出重围?
案例解析:一家老城区网点的腾飞计划
盘点一、分析地段环境的“优劣”
盘点二、分析市场容量的“大小”;
盘点三、分析周边客户的“诉求”
盘点四、分析同业竞争的“差异”
盘点五、分析团队成员的“能力”
盘点六、分析支行发展的“模型”
二、建设品质银行的硬实力
问题研讨:年轻客户为什么不愿意来网点?
案例解析:一家“电竞支行”为什么被年轻人热捧?
建设一、网点品质-创造家喻户晓的“名店”
建设二、产品品质-打造朗朗上口的“名品”
建设三、口碑品质-塑造妇孺皆知的“名人”
三、打造组织文化的软实力
问题研讨:如何在网点实现“反内卷”和“去油腻”?
案例解析:一位60后行长与一位90后行长成为忘年交
打造一、学习型组织的“三学习”
打造二、赋能型组织的“四赋能”
打造三、共享型组织的“五共存”
打造四、文化型组织的“六精进”
第六力:营销推动力修炼
一、营销推动面临的四大难点
核心观点:营之战略布局,销之策略变现。
问题研讨:营销是“产品售卖”还是“问题解决”?
四大难点:难点一、有能力“不愿做”的原因;难点二、有意愿“不会做”的原因
难点三、有挑战“不敢做”的原因;难点四、有风险“不能做”的原因
二、营销推动坚守的五项原则
核心观点:营销就是让销售行为变得多余。
问题研讨:绩效激励政策员工为什么不感兴趣?
原则一、目标拉动原则
原则二、措施推动原则;
原则三、宣传鼓动原则
原则四、士气轰动原则
则五、过程互动原则;
三、营销推动实施的五条路径
核心观点:营销的成功与否是过程管理。
问题研讨:营销推动技能为什么不能复制?
案例分析:看懂一张海报的魅力,揽储3.5亿。
路径一、圈定战场
路径二、确立战士;
路径二、布局战术
路径四、执行战线
路径五、完成战绩;
四、营销推动运行的管控节点
核心观点:营销节点的有效管控是成功的关键。
问题研讨:营销节点为何难以管控?
节点一、大局工作“抓三点
节点二、阶段工作“圈三点”
节点三、思考工作“切三点”
节点四、协调工作“找三点”
节点五、落实工作“定三点”
节点六、日常工作“固三点”
五、营销推动运行的五字管控:
管控一、流程“盯”字诀
管控二、执行“练”字诀
管控三、过程“逼”字诀;
管控四、趋势“借”字诀
管控五、借口“定”字诀;
第七力:风险防控力修炼
一、看透风险发生的三大关系
核心观点:风险不是随机应变,防控不是投机取巧。
问题研讨:你如何应对自媒体的扭曲报道?
案例解析:某银行柜员的“一句话”引发的信用危机。
关系一、人与物之间的关系要分清“两物论”
关系二、人与人之间的关系要做到“五不要”
关系三、人与事之间的关系要谨记“七不能”
二、提升风险防控的五项能力
案例解析:银行阻难客户正常转账5000万带来的社会不良影响。
能力一、敏感力:风险防控的四个难点;
能力二、延展力:严防严控的四类风险;
能力三、引导力:风险认知的六个误区;
能力四、觉察力:风险甄别的十个信号;
能力五、责任力:构筑风险的五道防线;
三、应对风险防控的处理流程
案例解析:90岁老年人到银行排队领“社保卡”。
措施一、网点服务危机处理流程
措施二、银行收费危机处理流程
措施三、不当营销危机处理流程
措施四、金融产品纠纷处理流程
措施五、业务违规操作处理流程
措施六、突发事件应处理对流程
四、增强防范风险的五项机制
问题研讨:尽职免责为什么有点“虚”,难以做到?
机制一、加强全行风险的“教育引导”
机制二、加强柜面防控的“日常操作”
机制三、加强现场审核的“质量严控”
机制四、强化差错审核的“绩效考核”
机制五、加大整改力度的“结果考评”