主讲：朱冠舟

【课程背景】

当企业的商业模式和战略确定后，决定企业成败的关键因素就是人，而为公司创造经济效益的最直接部门--事业部、销售部、分公司或办事处更是重中之重。作为公司高层和人力资源负责人，您是否经常碰到以下抱怨：

ü  我们销售部门缺编很多，总是招聘不上来，我认为是人力资源部门不给力 ！

ü  我们的销售人员能力普遍不足，我认为是你们的培训部工作不到位！

ü  销售团队的绩效考核，我认为那是人力资源部门的该干的活！

ü  优秀的销售人员流失，凭什么考核我们销售管理者，人家是嫌我们平台小、待遇低，与我有什么关系！

ü  试用期内为认为这个新销售员不适合，建议退回人力人力资源部！

ü  现在的90后、00后太难管了，批不得、压不得，只能哄着干，太累了！

ü  … …

诸如此类的抱怨、发牢骚，几乎每月都会出现，公司高层很头疼，人力资源部和培训部们承受的压力很大，也感到很委屈。那么各级销售管理者在人力资源管理上需要扮演什么角色？要不要承担人力资源管理的职能和责任？欧美顶级跨国公司各级管理者承担了哪些人力资源管理职责？

作为实战派B2B企业业绩增长导师、大客户销售和人力资源管理专家，朱冠舟老师拥有二十余年政企大客户开发与管理、销售运营管理、销售团队管理、人力资源管理及咨询经验，并兼任多家上市公司营销管理顾问及人力资源管理顾问，先后为百余家企业（含上市公司）成功提供培训和咨询服务。

朱老师系统性总结、开发的一系列课程，如《销售管理者如何通过“选育用留”来持续提升辖区业绩？》、《战略性人力资源管理》、《创新B2B大客户销售与管理》、《B2B销售管理与团队建设》、《创新战略营销管理》受到国内著名高等院校和企业普遍欢迎，并为受训和咨询企业带来巨大经济效益。

【课程收益】

ü  帮助各级销售管理者建立人力资源管理思维；

ü  掌握销售团队能力复制的方法和工具，快速培养销售人才；

ü  提高管理者对销售人才的识别、招聘、选拔和保留能力；

ü  掌握一套科学的绩效管理工具和落地方法，提升团队绩效管理水平；

ü  通过借鉴国内外顶级企业在员工关怀和凝聚力建设方面的实操案例和方法，降低优秀销售人才的主动流失率；

ü  帮助各级销售管理者成为优秀的人力资源管理者，拓展职场宽度；

ü  帮助各级销售管理者持续提升辖区内销售业绩。

【课程时长】 1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：各级销售管理者应具备的人力资源管理思维

1.      销售管理者在人力资源方面面临的最大困惑和挑战

2.      销售管理者在人力资源管理方面应扮演的角色

3.      销售管理者在人力资源方面应承担的责任

4.      销售管理者在“管人”和“做事”上的时间分配

分组讨论、分享：

ü  为什么销售管理者是辖区人力资源管理的第一责任人？

ü  为什么销售管理者是辖区人才招聘、选拔、储备和挽留的第一责任人？

ü  为什么销售管理者是辖区绩效管理的第一责任人？

ü  为什么销售管理者是员工提能、能力复制的第一责任人？

模块二：销售人员招聘、储备与选拔

1.      在对销售人员的招聘过程中存在哪些困惑？ 为什么想要的人找不到？

2.      针对销售人员的招聘渠道有哪些选择？

3.      为什么把各级销售管理者作为招聘第一责任人？

4.      跨国企业各级销售管理者负有哪些HR职责？

5.      对销售人员为什么要进行多角色面试？

6.      针对销售代表的“十道”面试题？

7.      针对销售管理者的“十道”面试题？

8.      如何让新入职的销售代表和销售经理先“活下来”？

9.      为什么要掌握竞争对手核心销售骨干动态？通过哪些渠道获取？

10.   基层销售代表的转正流程？

11.   新入职销售经理的转正流程？

12.   如何建立核心销售骨干的人才储备机制？

13.   内部推荐销售人员的奖励机制

14.   销售管理者选拔的依据是什么？

15.   如何对现任销售管理者进行晋升管理？

16.   为什么公司要对中高级销售管理者每年任命一次？

17.   从人力资源角度，对中高级销售管理者提出哪些管理要求？

案例分享：

案例1：金蝶软件中央大客户部的销售精英招聘、选拔及培养机制

案例2：用友软件事业部、分公司管理者任命和管理机制案例分享

案例3：SAP、Oracle销售代表、销售管理者的转正评审机制、案例分享

案例4：中国奶酪第一股、妙可蓝多全国省区经理快速招聘经验分享

案例5：良子集团技师招聘机制、店长选拔机制案例分享

案例6：全球商业连锁巨头沃尔玛门店总经理的选拔机制案例分享

模块三：销售团队能力复制的方法、工具和机制

作为销售管理者，你是否遇到以下情况：部门销售人员整体能力不足，老员工产出低又没有人可替代，人均业绩产出低，部门业绩达成率低。新人成长缓慢：教得累、重复教、效率低。如何做到：新人来了就能上手、部门人员稳定、效率高。

1.      销售代表职业发展通道设计

2.      各级销售代表的岗位胜任力（KCI）设计

3.      如何设计相对标准的销售工具？

4.      销售人员能力复制七步法

5.      如何让销售标杆产生复制效应？

6.      各级管理者为什么要重视员工提能？

案例分享：

案例1：金蝶软件销售人员能力复制案例分享

案例2：星徽股份销售人员能力复制案例分享

案例3：梦百合家居销售人员能力复制案例分享

案例4：某著名家纺上市公司课程体系案例分享

案例5：阿里巴巴管理者培训机制案例分享

案例6：海底捞培训机制案例分享

案例7：某欧美IT巨头中国区CEO销售工具与转正案例分享

模块四：敏捷绩效管理工具在销售团队的使用和落地

1.      为什么销售管理者总抱怨员工工作效率低？

2.      为什么HR的绩效方案在销售部门推不下去？

3.      为什么销售部门管理者抵制做绩效管理？

4.      HR部门绩效管理的职责是什么？

5.      各级销售管理者的绩效管理职责是什么？

6.      销售团队绩效管理的“十大”误区

7.      BSC、OKR、MBO、KPI、360度、KPA绩效工具优缺点分析及应用

8.      绩效管理如何落实到最小的销售部门与销售个人？

9.      新入职基层销售代表的绩效设计内容及晋升通道？

10.   新入职销售经理的绩效设计内容及晋升通道？

11.   现任销售管理者的绩效设计内容及晋升通道？

12.   销售人员绩效指标的SMART原则？

13.   如何对销售人员进行绩效面谈、反馈及改进？

14.   销售人员职级、薪酬与业绩指标设计

现场拓展练习、老师点评：

ü  最流行绩效管理工具-OKR在销售团队的使用及落地

案例分享：

案例1：某上海主板上市公司销售团队绩效管理方案分享

案例2：某香港主板上市公司销售团队绩效管理方案分享

案例3：某深圳创业板上市公司售团队绩效管理方案分享

模块五：如何留住优秀销售人才？

1.      如何运用合理的、有竞争力的待遇留人：

2.      如何利用企业平台、职业发展留人？

3.      如何利用有吸引力的企业文化留人？

4.      如何通过“参与感、自我管理”留人？

5.      如何科学地运用“人性化管理”留人？

6.      如何通过关心员工生活和家人留人？

案例分享：

案例1：美奥医疗集团天津城市公司的“小食堂”

案例2：Oracle的顶级销售员俱乐部

案例3：微软把中秋月饼寄给员工的父母并附上总经理感谢贺卡

案例4：妙可蓝多行政部门帮助员工租房

案例5：海底捞为生病员工“开小灶”

案例6：麦当劳经理获得晋升的“惊喜制造”

案例7：美国顶级教授的“特殊车位”

案例8：国内某集团公司“销售冠军”车位与董事长为邻

模块六：如何快速成长为优秀的销售管理者

1.      顶级销售员如何培养？

2.      如何高效的开销售周例会、月度分析会？

3.      如何做销售任务/目标分解？

4.      为什么销售内部成员间信任度高， 跨部门之间信任度低？

5.      销售沟通与协调的重要性？

6.      为什么销售管理者自己工作出色，而团队效能却非常低？

7.      如何理解销售管理者的“不犯错”、“犯小错” 和“犯大错” ？

8.      如何理解高级销售管理者要做大事、做重要的事？

9.      如何使用“能人”和“有脾气”的销售代表？

10.   优秀的销售管理者，应扮演的角色？

11.   浅谈销售管理者的“与时俱进”?

12.   为什么外部引进人才找不到、找到后不满意或留不住？

13.   为什么内部培训达不到预期效果？

14.   优秀销售代表流失原因深度分析及对策？

（课程总结及后续作业安排）