主讲：朱冠舟老师

【课程背景】

很多创业者和管理者搞定大客户、大订单是高手，但在营销战略规划与策略制定、团队建设与领导力、授权控制与培养他人、团队督导与团队激励等方面相对薄弱，缺乏一套科学、系统的销售管理体系。

对管理的认知较浅，流程观念淡薄，不习惯使用管理工具，多数管理者习惯凭感觉和经验管理团队。对竞争对手的了解很粗浅，无法针对主要对手制定差异化的竞争策略，手中搞定大客户的法宝就是“折扣”和“回扣”，导致产品和方案价值严重被低估。管理者总抱怨销售团队能力和专业知识不够，却又不掌握销售团队能力快速复制的方法和工具。

有效商机储备永远不足，销售周期长，销售成本高，客户成交与回款预测的准确性差，销售人员承诺的大项目或大订单不断延期，且理由很充分；感觉销售每天总是很忙，但没有人能说清楚销售每天到底在忙什么，工作量和销售有效性经不起检核，销售日志管理流于形式。

公司复合型人才少，管理者本位主义较浓，以自我为中心， “舒适区”狭窄，不愿意接受新的管理理念、方法和挑战，导致公司年年销售业绩增长缓慢、年年新业绩指标分解不下去的尴尬……

朱冠舟老师凭借近30年的一线实战大客户销售、团队管理、企业内训和项目咨询经验，深厚的营销与管理理论功底，为学员现身说法。既有成功经验，也有失败教训，让每一个公司和学员有所想、有所悟、有所得，并最终应用于销售管理实践，帮助企业实现销售业绩翻翻、翻几番的目标。

【课程收益】

«  学会如何做战略营销规划和年度经营计划；

«  掌握一套闭环的大客户销售漏斗的科学管理方法；

«  提高客户三大关键角色识别及五个关系等级的管理能力；

«  掌握商机获取、商机转化成订单的落地管理工具；

«  帮助管理者提高团队顾问式销售与关系型销售的实战能力；

«  提高管理者制定产品方案和竞争策略的能力；

«  提高大客户市场活动策划、价值传递和商机转化能力；

«  帮助管理者快速掌握销售团队能力复制的方法和工具；

«  掌握大项目成功投标的关键要点和实操技巧，避免走弯路；

«  学会销售管理工具的制作、使用和落地管理的方法；

«  掌握销售团队薪酬设计和绩效管理的方法和工具；

«  学会如何管理好销售部门、分公司和办事处；

«  建立一套科学、系统及可持续发展的销售管理体系。

【课程特色】

«  数据化销售业务理解与战略营销规划；

«  “可视化”的销售漏斗管理工具；

«  “三大”客户角色与“五个”关系等级管理；

«  大项目投标的“圈子圈套”运作方法；

«  卓越销售管理者的“六大销售管理重点”；

«  销售团队闭环管理的“三个工具”；

TopSales俱乐部

案例5：销售激励-金蝶软件分公司“团队过亿”奖励

案例6：团队激励-麦当劳的当众认可及管理者晋升制造惊喜

案例7：深圳某高科技公司销售人员绩效管理工具OKR应用

案例8：上海某主板上市公司大客户管理档案的价值及应用

现场讨论：

Ø  为什么销售抵触写工作日志？如何避免“讲故事”或日志作假？

Ø  为什么顶级销售员（TopSales）做不好销售管理者？

Ø  什么是“出工不出力的销售管理者”，如何避免？

Ø  华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的背后驱动因素分析

模块五：大客户市场营销策划与销售过程公关

1、  市场活动的目的

2、  如何策划市场活动主题？

Ø  如何策划：新产品、新技术发布及应用推广会

Ø  如何策划：典型样板客户推广会

Ø  如何策划：合作伙伴颁奖及推广大会

Ø  如何策划：老用户联谊会及新用户推广会

Ø  如何策划：行业高峰论坛及圆桌对话会

Ø  如何策划：企业用户年会

3、  营销方案策划与三大客户角色定位？

4、  如何合理控制市场活动规模？

Ø  针对董事长、总经理目标人群的市场活动邀请规模？

Ø  针对中层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

Ø  针对基层管理者目标人群的市场活动邀请规模？

Ø  针对普通员工目标人群的市场活动邀请规模？

5、  对活动主题演讲者要求

Ø  演讲者口才及感染力

Ø  演讲内容与客户角色价值

Ø  案例演讲者演讲能力/价值/PPT

Ø  常被提问的问题准备

Ø  上场前的模拟练习

6、  如何通过市场活动促进商机转化和大项目成交？

7、  如何个性化的设计会议礼品？

8、  成功销售与客户黏着度之间的关系？

案例分享：

案例1：成交“四个亿”的样板客户经验交流会

案例2：成功邀请“53家”特大型企业参加的集团客户峰会

现场讨论：

Ø  市场活动能带来什么价值？

Ø  如何策划能带来销售业绩的市场活动？

Ø  邀请大客户领导参会的困难点有哪些？有哪些成功经验和技巧？

Ø  各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色？

Ø  如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户？

Ø  市场活动的演讲者应具备哪些能力？

【课程大纲】模块六：大客户竞争分析与策略制定

1、  竞争对手识别

Ø  现场练习（工具）：竞争对手识别

2、  竞争对手SWOT分析工具

Ø  如何进行优势（Strength）与劣势（Weakness）分析？

Ø  如何进行机会  (Opportunity)与威胁 （Threat）分析？

3、  与竞争对手对标的“八个”维度

Ø  如何与竞争对手公司规模和知名度对标？

Ø  如何与竞争对手产品功能和技术对标？

Ø  如何与竞争对手公司及产品线收款对标？

Ø  如何与竞争对手人才数量对标？

Ø  如何与竞争对手人才能力对标？

Ø  如何与对手行业经营效果对标？

Ø  如何与对手市场费用投入对标？

Ø  如何与竞争对手政府关系对标？

4、  如何制定差异化的竞争策略？

Ø  如何实现产品差异化？

Ø  如何实现价格差异化？

Ø  如何实现服务差异化？

Ø  如何实现员工差异化？

Ø  如何实现企业形象差异化？

Ø  如何实现管理差异化？

5、  需要大家思考的问题：

Ø  正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁？

Ø  竞争对手的客户经理叫什么名字？

Ø  对手的客户经理拜访这个大客户多少次？

Ø  对手的哪些领导拜访过这个大客户？

Ø  对手有哪些样板客户，客户评价如何？

Ø  对手在哪些细分市场做的好，市场占有率？

Ø  竞争对手产品的优势和劣势是什么？

案例分享：

案例1：某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例

案例2：某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例

现场讨论、练习：

Ø  描述企业1-3个主要竞争对手？

Ø  简单描述竞争对手的市场份额？要有数据

Ø  分析你的竞争优势（例如：研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)？

Ø  针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略？

【课程大纲】模块七：大项目投标管理

1、  招标的概念、形式和步骤

Ø  招标的形式？

Ø  什么是公开招标？

Ø  什么是邀请招标？

Ø  什么是议标？

2、  标书发出的时机

Ø  如何协助甲方做招标需求说明书？

Ø  标书发出前要做哪些工作？

Ø  标书发出的时机选择？

Ø  制作标书的时间？

Ø  如何营造公平的竞争环境？

3、  制作投标书及注意事项

Ø  如何确保投标文件制作-“不漏”？

Ø  如何确保投标文件制作-“不粗”？

Ø  如何确保投标文件制作-“不错”？

4、  评分标准及评标专家管理

Ø  如何体现自身优势，贴近评分标准？

Ø  如何赢取评标专家信任和支持？

5、  讲标过程及公示前管理

Ø  开标前工作要点有哪些？

Ø  如何正确评估讲标顺序？

Ø  讲标过程中的风险与控制？

Ø  讲标后的工作重点和公关策略？

Ø  投标失败后的危机管理？

Ø  公示期风险识别与防范？

Ø  公示期有投诉或漏洞如何处理？

6、  废标与无效投标的区别

Ø  废标的条件？

Ø  废标与无效投标的区别？

案例分享：

案例1：某上市公司大项目投标无效案例

案例2：某上市公司大项目投标危机管理案例

案例3：某上市公司投标失败后成功翻盘案例

现场练习/后续作业：

Ø  制作出相对标准的各类投标资料（公司各类资质，财务报表，样板客户资料，公司介绍、产品和技术资料，服务标准，商务资料等）；

Ø  针对不同竞争对手，制定投标评分标准；

Ø  投标现场的“评委”常见问题和答案；

Ø  投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范；

Ø  投标现场的各类风险识别及对策。

【课程大纲】模块八：销售团队能力复制方法与工具

1、能力复制之现场体验式练习：

Ø  用1-2分钟现场介绍公司综合实力

Ø  用5-8句话现场介绍某款核心产品功能和亮点

Ø  用5-8句话现场分析与竞争对手的某款产品优劣势

Ø  3分钟现场介绍某款核心产品的典型应用案例故事

3、  为什么要提炼设计标准销售工具？销售工具的内容与价值分析

4、  标准销售工具提炼与设计：

Ø  公司综合实力话术提炼

Ø  公司研发实力/产品竞争力/交付能力/售后保障销售话术提炼

Ø  客户常见问题百问百答话术提炼

Ø  客户分角色问题及答案话术提炼

Ø  竞争对手产品对比话术提炼

Ø  不同销售漏斗阶段的引导性提问话术提炼

Ø  典型应用案例故事提炼

5、  销售人员销售工具培训与通关考核

6、  需要大家思考的问题：

Ø  为什么说没有经过培训合格的销售员最贵？

Ø  为什么让销售团队亲自参与销售工具提炼？

Ø  为什么把各级管理者列为培训第一责任人并亲自担任讲师？

案例分享：

Ø  Oracle、金蝶软件、阿里巴巴、海底捞员工提能案例

Ø  著名跨国公司CEO能力复制与试用期转正案例

【课程大纲】模块九：销售团队薪酬设计与绩效管理

1、  销售人员薪酬设计

Ø  销售人员薪酬结构设计

Ø  销售人员职级、薪等与业绩指标设计

2、  试用期销售代表和管理者的绩效设计

示例1：试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：试用期销售管理者的绩效方案设计

3、  非试用期销售代表和管理者的绩效方案设计

示例1：非试用期销售代表的绩效方案设计

示例2：非试用期销售管理者的绩效方案设计

4、  绩效指标的SMART原则

5、  销售绩效管理的“九大”误区

6、  “近时”管理-周工作日志管理

Ø  为什么要狠抓销售人员《周工作日志》管理？

现场练习：请你描述过去的一天、一周和一个月

Ø  跨国公司顶级经理人为什么推崇“周工作日志”管理？

现场示例：《周工作日志》管理工具讲解及应用

Ø  《周工作日志》对销售代表的自我管理价值？

Ø  《周工作日志》对公司和管理者有什么价值？

Ø  销售人员反对写《周工作日志》的理由和借口是什么？

Ø  为什么《周工作日志》管理容易“走形式”？

7、  销售管理者应扮演的“六个”角色

角色一：销售管理者及工作重点

角色二：资源协调者及工作重点

角色三：团队提能者及工作重点

角色四：团队激励者及工作重点

角色五：公平维护者及工作重点

角色六：具体工作者及工作重点

10、如何面试销售代表/销售管理者？

Ø  针对销售代表的“十道”最实用面试题

Ø  针对销售管理者的“十道”最实用面试题

11、本土管理者与国际职业经理人区别

Ø  本土经理人的“十大特征”

Ø  跨国公司职业经理人的“十大优势”

12、需要销售管理者思考的问题：

Ø  销售管理者的一周时间如何分配？

Ø  对远期商机无、近期商机少的管理措施？

Ø  对业绩严重落后的应对措施？

Ø  为什么培训没有效果？到底什么是好的管理？

案例分享：

案例1：某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享

案例2：某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享

案例3：试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享