我们今天线上授课内容是《七步搞定大客户》，上课时间是一个小时到一个半小时时间，另外留出半个小时时间给大家做答疑，在授课过程当中大家有什么问题可以在留言区提出来，欢迎大家随时进行互动！现在的课程正式开始，今天给大家分享的《七步搞定大客户》实际上是给大家分享过去我在二十年职场，包括国内外一些企业大客户销售和管理实践的总结和提炼，也包括我最近十年时间内给很多企业做咨询、落地辅导、顾问过程中很多成功的探索和实践，把它总结出来最后形成大客户销售的成功的路径、方法、管理工具，也包括工作态度。

   今天分享的模块内容：

第一个模块是大客户定义、特征与价值

第二个模块是定位目标客户群

第三个模块是挖掘销售线索

第四个模块是把销售线索转化为有效商机

第五个模块是取得客户初步认可

第六个模块是赢取客户认可并引导招标

第七个模块是完成商务谈判

第八个模块是回款成交

第九个模块是不同销售步骤的自我管理

本次课程的十大目标：

1、深度理解经营大客户的重要性、特征与价值

2、科学掌握大客户销售方法论、成功路径和落地工具

3、明确不同销售阶段关键动作、团队分工及成功标志

4、有效解决商机储备数量、储备金额严重不足问题

5、提高销售线索的挖掘能力和不同阶段商机的转化率

6、实现大项目销售过程的可视化管理，有效管控过程风险

7、提高大客户销售结果预测及回款预测的准确性

8、提高团队人均业绩单值，避免业绩集中在少数人手中

9、帮助销售团队实现业绩翻番、甚至翻几番的目标

10、建立一套可复制、可落地的销售流程和管控体系

大客户，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客户；是指对产品（或服务）消费频率高、消费量大、累计贡献利润高，对企业经营业绩能产生一定影响的要害客户。

大客户也称之战略客户，就像航空公司有VIP客户。依据大客户对我们的产品、服务、产品解决方案消费特点，我们总结出大客户的十大特征：采购金额大；持续购买力强；品质要求高；销售难度大；销售周期长；干扰因素多；客户相对理性；竞争激烈；职场影响大；能力要求高。

什么叫直销大客户？

直销大客户，也叫终端大客户，是指供应商与有需求的潜在客户，直接建立合作关系，进行销售供货服务，不再经过中间商环节。

什么是渠道大客户？

渠道大客户分为三类：第一类是独立销售产品并提供服务型渠道伙伴；第二类是OEM型渠道合作伙伴；第三类是纯关系型渠道伙伴。

大客户对销售代表有什么价值？

1、翻几番完成业绩指标

2、能致富、晋升快

3、个人成长快

4、提升在渠道伙伴的话语权

同时一线销售代表和各级管理者不能忽视内部大客户，除了终端客户、渠道客户外，直接领导、简介领导、公司相关的资源部门、售前专家/顾问等内部大客户也不能忽视。一个顶级销售员包括一个优秀的管理者会把公司内部一切可用的资源整合进来，服务于大项目开拓、交付，所有的资源部门都是你的客户，有这种能力的销售才能成为顶级销售。

大客户对企业的价值是什么？

第一、树立行业标杆，提升品牌价值

第二、贡献收入和利润（持续）

第三、产品价值（认可）

第四、培养高端人才（能力）

第五、打击竞争对手（抢占地盘）

大项目销售从定位目标客户群开始，到销售线索挖掘，到转化成商机，到取得客户认可，到招投标，到商务谈判，到签约回款，这是整个销售过程。

销售漏斗，是科学反映销售机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素阶段划分、阶段转化标志、阶段转化率、平均阶段耗时、阶段任务等的定义形成销售管理模型。

销售漏斗模型：

P1:定位目标客户群

P2:挖掘销售线索

P3:把线索转化为有效商机

P4:取得客户初步认可

P5:赢取客户认可并引导招标

P6:完成商务谈判

P7:回款成交

定位目标客户群的划分：

按客户的性质划分为：公共组织、国有企业、外资/合资企业、民营企业

按客户的行业划分为：制造业、服务业、IT行业……

按区域划分为：国际区域组织、国内大区/省/市、区/县/镇/街道/村、楼层/指名客户

按客户的规模划分为：特大型企业、大型企业、中型、小型/微小型

如果是深度分析目标客户可以通过目标企业分析和关键客户角色分析两个维度来分析。目标企业分析包括行业、产业链细分、主要业务、组织架构、规模、发展阶段、市场/客户、业务区域、注册资金、企业文化、IT情况、核心需求等。关键客户角色分析包括职业属性，例如决策链角色、职位/职能、产品偏好、历史采购及使用情况、职场处境、KPI等，个人属性包括年龄/性别、性格特征、工龄/喜好、婚姻/生育、教育/职场经历等。

目标客户群深度分析的价值：

1、发现价值最优市场，确定最佳客户，确定客户开发的策略

2、多维度筛选并生成目标客户信息列表，深度挖掘客户需求

3、通过客户资料和数据分析，优先选择容易转化的销售商机

4、找到高契合度的目标客户，按客户需求提供产品解决方案

5、根据客户关键角色的画像，制定关系型和顾问型销售策略

销售线索是指未经任何验证和过滤的客户联系信息，包括没有验证的客户需求等。在经过销售人员或售前支持人员跟进验证和筛选之后，生成销售机会。销售线索可以分为：老客户销售线索、新客户销售线索、休眠客户销售线索。

对大客户线索的界定：①客户名录；②上门咨询电话，未核实信息；③互联网信息；④简单转介绍未经核实信息；⑤销售人员单角色上门拜访。

公司对线索的管理：

①通常不考核线索数量；②公司对销售线索不给予保护。

我总结了挖掘销售线索的“十大渠道”：

①　老客户二次销售

②　转介绍

③　自主市场活动/第三方市场活动

④　陌生拜访

⑤　竞争对手

⑥　机构和伙伴：招标公司/设计院/顾问公司/信息公司/总分包伙伴/协会/商学院

⑦　公共组织

⑧　社会关系

⑨　互联网

⑩　客户主动上门

其中最有效的销售线索来源就是前面三个。需要把前面三个渠道加大投入，加大销售员的时间投入、销售费用投入在最有效的商品渠道里，在这个线索渠道里去复制去扩大。

那么在销售线索阶段的分工与关键动作是什么？

一线销售代表关键动作：

1、客户沟通前的基础信息收集

2、电话销售，获取并核实客户基本信息

3、预约并上门拜访客户，建立黏着度

4、破冰寒暄、公司介绍、探需、引导需求

5、说服对接人，同意引荐产品应用部门

6、为下次见面制造理由和借口

售前支持顾问关键动作：

1、配合销售，拜访前收集客户信息

2、了解客户行业特征，梳理行业共性问题

3、陪同销售人员上门拜访客户

4、与客户探讨需求，引导客户需求

5、与销售一起说服对接人，引荐产品应用部门

销售线索阶段的成果目标：

1、获取客户基本信息

2、弄清客户采购牵头部门并获取联系方式

3、完成上门拜访并与客户建立初步联系

4、通过探需、引需，获取客户初步需求

5、客户愿意继续与我方保持接触

这里给同学们留两个作业，大家发动内部组织一起讨论，是非常有价值的。

作业安排1：

1、如何从老客户持续挖掘新需求？

2、老客户持续经营的风险点和防范措施？

3、做好老客户经营，销售应具备哪些专业知识？

作业安排2：

1、老客户通常在什么情况下会转介绍？

2、如何经营上下游合作伙伴资源？

3、如何用好关系型伙伴，为突破大客户决策链中的关键角色提供支持？如何验证？

我们来看一下怎么把销售线索转化成有效的商机。什么是销售商机？商机，即商业机会。商机无大小，指能产生收入和利润的机会，商机由线索转化而来。没有商机，就不会有交易活动。

大客户有效商机五要素：

① 有采购牵头组织及对接人

② 具有明确的需求

③ 有适合的产品或服务

④ 有预算或购买能力

⑤ 有采购的大致时间表

将线索转化为有效商机，第一步销售代表要做的就是把线索转化成有效商机，同时确认刚才我讲的五个要素。怎么确认？上门接触客户，接触客户不同的部门和角色。第二步售前顾问引导客户需求，协助销售代表来做专业技术知识的支持，然后提供有针对性的产品解决方案。第三步需要直接上司陪同销售代表上门确认商机，来验证五个要素是真的还是假的，如果你的客户是国外的，直接上司可以通过邮件、微信、电话去确认，如果不确认，这个五个要素就可能作假，同时识别客户关键角色、内部立项。如果这个项目很大，是国内的这个龙头企业对我们公司业绩影响巨大，甚至可能需要副总裁/一把手上门确认，不要等到最后招投标的时候高层领导才出来。

商机确认为什么如此复杂？商机确认过程，就是线索转化商机、需求确认、销售公关的过程。确认过程，就是了解客户组织架构、厘清采购决策链条、有针对性的对决策链中的客户关键角色进行公关的过程。确认过程，就是让各级销售管理者和售前支持顾问，在商机引导阶段就介入销售工作，抢占销售先机。 

商机的管理机制

管理标准：

1、划定责任区

2、给出保护期（如3-6个月）

3、过了保护期，他人挖出商机，商机转出（如合作，后者说了算）

4、惩罚原“田主人”

说明：如不惩罚，过了保护期则转成“公田”。

管理价值点：

1、解决“分田”不“种地”问题；

2、解决商机储备严重不足的问题。

销售商机阶段的成果目标

1、在KI、KU部门发展内线，核实商机五要素

2、弄清楚客户公司的组织架构设置

3、厘清客户采购流程和决策链条

4、针对决策链条，制定有针对性的销售方案

5、客户有兴趣与我方保持密切沟通

假设企业有100个竞争能力，挖掘商机的能力我把它排在首位。

远期商机少，近期商机没有的自我检核方法：

1、检查自己最近1-2个周到底在做什么，每天具体工作内容和工作量，多数销售员每天的工作量都经不起检核；

2、如果销售员拜访客户数多，但商机很少，说明什么？

(1)工作效率低，渠道是否有问题？

(2)销售策略是否出了问题？

(3)商机确认机制是否有问题？

(4)自己的能力和态度是否有问题？

取得客户初步认可的定义是分别要与客户的采购部门、影响部门、技术部门、使用部门要做充分的沟通，要做公司介绍、产品演示、产品方的汇报和样板客户的介绍，我们公司的综合实力让客户放心，客户认可我们销售团队的能力、公司实力、产品解决方案等等。然后还要在客户的使用部门、影响部门来发展我们的内部教练。内线是客户的中基层的员工，他给我们提供企业内部的信息，包括竞争对手信息。内部教练一般是客户的中高层管理岗位，他不会没有底线的提供客户信息，他可能会引导你怎么样在客户内部做销售、指出在他企业内部销售的成功的路径和方法，这既是对他企业负责，也是对你负责。

取得客户初步认可阶段的销售策略如下。首先针对牵头部门，比如说采购部，我们与采购部的接触来深挖客户的需求，了解采购规则满足采购部负责人的KPI要求，上次公司的考核重点是什么，同时通过他引荐使用部门和决策者。第二我们要针对使用部门了解他的行业、了解他的业务、了解他的需求，然后制定针对这类产品的解决方案，满足KPI的考核要求，同时也通过他向我们引荐采购部门、技术部门、决策者。第三要针对影响部门，包括决策部门，要去拜访，拜访的目的是挖掘需求、引导需求、确认需求。我们的各级管理者要配合销售代表上门拜访，确认并挖需求、要做产品演示、要做方案汇报。成功的标志就是客户对我们的产品、解决方案初步认可，认为能满足需求。

在这个阶段需要协同分工。销售代表的关键协同动作及分工：引导售前顾问完成对客户KI、KU的需求调研，推动完成产品演示、产品体验及产品解决方案汇报；邀请客户KI、KU参加我公司举办的各类市场活动及样板用户参观，如新产品体验活动、样板客户推广会等；安排相关管理者拜访客户KI、KU高层；在客户KI、KU部门基层人员中发展多个内线；配合直接上层在客户KI、KU部门中高层管理者中发展内部教练。售前顾问的关键协同动作及分工：配合销售完成对客户KI、KU部门的深入需求调研；配合销售完成产品展示、客户产品体验、方案撰写与汇报；配合销售管理者完成对客户KDM的需求调研、方案撰写；配合销售完成市场活动的接待和价值引导；配合销售完成客户对我方样板客户的参观。各级销售管理者的关键协同动作与分工：配合销售代表完成对KI、KU中高层管理者的拜访和需求沟通；配合销售代表完成对客户参加市场活动的接待、公关和价值引导；配合销售代表完成客户决策者KDM的拜访、公关和价值引导；配合销售代表在客户中高层管理者中发展内部教练，指导销售路径。

取得客户初步认可的成果目标：成功完成公司实力、产品实力、样板客户实力的展示和汇报，产品解决方案能够满足KI和KU部门的需求；成功在KI和KU部门（普通员工或基层管理者）发展多个内线，提供相关信息，并能够多渠道验证信息的准确性；成功在KI、KU部门的中高层管理者中发展内部教练，指导我方如何成功销售；成功推动KI、KU部门的中高层管理者向我方引荐项目采购的KDM角色，并完成对KDM的拜访和需求沟通。如果销售代表“搞不定”客户基层人员，无法快速发展“内线”，直接上司要亲自参与发展客户“内线”，否则会错过最佳销售时机！只有少数销售代表具备在客户内部发展“教练”的能力，因此直接上司需在销售代表的配合下，亲自出马发展客户“教练”；有时在客户高层中发展，甚至需要销售高层亲自出马才有可能完成！坚决反对“坐台”、“出工不出力”销售管理者！销售代表能把客户关系全打通，就不给你打工啦！

赢取客户认可并引导招标的定义充分理解KI、KU、KDM部门及关键客户角色的需求，并且得到客户验证、公司实力、产品解决方案、交付能力、产品质量及售后服务得到客户完全认可，取得KI、KU、KDM关键客户角色的完全信任和支持，并通过不同方式验证，需要招标的项目，通过运作主导甲方招标书内容、关键条款及评分标准、评委，完成项目标书文件制作，配合招标公司完成开标、讲标、答标，期间获得大多数专家评委的支持，并成功中标。

这一阶段中内部销售角色的关键协同动作及分工如下图。

赢取客户认可并引导招标阶段的成果目标：

① 准确把握客户需求；

② 产品解决方案匹配；

③ 取得KU（关键使用者）支持与认可；

④ 取得KI（关键影响者）支持与认可；

⑤ 取得KDM（关键决策人）支持与认可；

⑥ 核实采购预算金额；

⑦ 主导招标书评分标准；

⑧ 了解评委情况并取得多数人支持；

⑨ 完成项目投标并成功中标。

特别提示：各级管理者，最迟在P5阶段必须完成对客户KI、KU、KDM的高层拜访或方案汇报，如果增加在乙方公司或第三方场所实现高层互动最佳！在P5阶段，尽可能邀请客户采购小组，尤其是KDM角色到公司总部考察！

完成商务谈判的标志：非投标项目，成为唯一的主线供应商，完成商务谈判沟通；有投标要求的，中标并渡过中标公示期，获得中标通知书，完成商务合同沟通、谈判。

商务谈判阶段各销售角色协同及分工：

销售代表：通过内线和内部教练，及时获取竞争对手动态，预防对手恶性攻击或临时通过第三方关系，破坏或延迟甲方公布中标结果；推动公司各级管理者尤其是高层，在中标公示前或公示过程中，及时拜访客户KDM及KI、KU高层，尤其是甲方支持竞争对手的关键角色；做好商务谈判前的各种准备，并参与各级管理者完成项目商务谈判；在未签订合同前，尽可能在公司内部做到保密。售前顾问：配合销售团队在拜访甲方高层时做好专业答疑；配合销售团队，随时针对甲方质疑或竞争对手的攻击，做好专业答疑；如果出现客户提出再考察样板客户，则配合做好产品价值引导；配合销售团队完成商务谈判前的各种准备，并参与完成项目商务谈判。各级销售管理者：在中标通知书未发出前，与销售代表、售前顾问一起及时上门拜访客户高层，尤其是客户KDM角色，并向支持对手的客户关键角色主动示好；在客户可能的质疑或竞争对手的攻击，与销售团队一起及时作出预案；在中标公示前或公示过程中，及时拜访客户KDM及KI、KU高层，尤其是甲方支持竞争对手的关键角色；组织做好商务谈判前的各种准备，并主导完成项目商务谈判。

商务阶段的成果目标：

① 非投标项目，成为唯一入选供应商；

② 出现多家采购的，则成为核心供应商；

③ 有投标要求的，成为预中标人；

④ 顺利渡过中标公示期；

⑤ 获得中标通知书；

⑥ 完成与甲方的商务谈判；

特别提示：预中标前、中标公示中、商务谈判前，一定要及时拜访客户客户高层（KI/KU/KDM），尤其要主动拜访甲方支持对手的关键角色（主动示好），并对甲方的可能质疑及对手的攻击作出预案！合同未签订前，需提前进场提供服务的项目，要兑现所有投标资源承诺并确保产品或服务质量，不给甲方的反对者或对手提供任何“把柄”！

回款成交标志是签订正式合同、客户支付首期款。

特别提示：1、只是签订合同，不支付首期款，项目搁置或被废除的风险仍然存在；2、首期款须 ≥ 合同总额的30%，这样才能确保合同被履行。

作为销售，永远记住这几句话：

评标得分第一名，项目不一定是你的！

处在中标公示期，项目不一定是你的！

获得中标通知书，项目不一定是你的！

已经签项目合同，项目不一定是你的！

合同首期款超低，项目不一定是你的！

特别提示：永远不要低估竞争对手和甲方内部反对者的能量！永远不要低估可能出现的各种意外（例如疫情）！