课程背景:
企业的管理说到底是对人的管理。 人才管理的责任绝不只是人力资源部的事情,各级管理者必须充分认识到这一点。作为管理者,必须具备较强的人力资源管理的水平。没有天生的管理者,所有的管理者都是由员工成长起来的,在业务上是有一名优秀的员工,并不一定意味着在管理上同样出色,管人和做事,是截然不同的两个概念。当下的员工有知识,有理想,有个性,对企业的人性化管理,对领导的管理水准有很高的期待和要求,如果管理不当,很可能会引发不满,导致出工不出力和离职情况的发生。
总的来说,员工的管理,可以归结为选、育、用、留、辞这几大方面。这些方面,HR和部门管理者存在着职责分工的不同。本课程会站在部门管理者的角度展开讲解。
课程收益:
● 角色认知——使各级管理者认识到身上肩负的人力资源管理职责
● 系统思维——系统的掌握人力资源管理的知识体系;
● 实战技能——学会人才的选、育、用、留、辞的整体思路及相关技能;
● 行动落地——案例教学+实操工具
课程时间:2天,6小时/天
课程对象:企业各级管理者、人力资源管理人员、后备管理团队等
授课方式:讲授、案例研讨、现场互动等
相关说明:本课程内容范围广,每个模块单独出来都是一门独立课程,可以根据企业需求,突出相关内容的讲解
课程大纲
第一讲:角色认知——思想指引行动
导入:在企业人才管理方面存在的一些错误认识
二、人才管理中的精益和优化管理的意识树立
三、管理者如何看待人力资源管理
1. 人力资源管理的主要工作
2. 目前企业在人员管理上存在的一些问题及分析
3. 目前人员管理存在的一些新变化
互动:谁才是员工管理的第一责任人?HR还是部门管理者
分享:【德鲁克】企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理是企业管理的代名词
总结:所有的管理者都是人力资源管理者
第二讲:选人部分——人才招聘与面试实施
授课方式:案例切入、互动讨论、老师点评
互动:在人员招聘方面,部门管理者和人力资源部的职责分工
分析:新时代下的招聘工作变化与应对
一、招聘标准如何构建
1. 招聘标准构建的两个思路
2. 如何确定岗位的招聘标准或人才画像
分享:销售人员、技术人员、管理人员的招聘标准
二、招募渠道
思考:作为部门管理者在人才招募上可以做什么?
分享:提高人才招募效果的建议
三、人才甄选
导入:简历如何筛选?
1. 人才甄选维度与识人方向
2. 人才甄选方法
讲师分享:识人的四个层面和三个维度(重点,老师心得体会)
四、面试组织与实施(重点)
1. 面试礼仪问题
2. 面试考官应做的准备工作
3. 结构化面试如何开展
——结构化面试的关键点、两种形式
4. 如何追问
5. 行为面试怎么提问?
方法:STAR面试
案例:老师分享追问的七个连环问题
6. 怎么给出面试评语
分享:面试评分模板,评价如何更加全面和精准
分享:其他面试方法
第三讲:育人部分——-人才培养与人才梯队建设
授课方式:案例分享、互动讨论、老师点评
一、新员工培养与试用期管理
1. 部门在新员工培训上可以做什么?
2. 新员工培训什么?新员工培训工作需注意问题
3. 新员工的工作指导形式——导师制或师带徒模式
案例:比亚迪导师制分享
4. 试用期管理该如何开展
5. 如何合理合规淘汰不合适新员工
二、工作指导与教练技术
1. 培养员工与开发员工潜能的方法
思考:管理者是教练还是警察
2. 教练的角色认知
3. 如何过程指导与辅导员工
案例讨论+老师分享:四象限员工管理方式
4. 态度和技能各有差异的员工如何培养
三、部门培训工作如何开展
1. 培训需求是要求出来的还是收集上来的?
2. 部门培训工作如何做的有声有色
分享:培训工作的四个关键环节和三大核心要素
3. 如何让团队重视学习、愿意学习
4. 如何发挥培训的真正效果
5. 行动学习如何开展,提高培训效果的转化率
四、部门员工发展与梯队建设问题
1. 人才梯队建设要解决的三个问题(案例形式分享)
实例分享:比亚迪,华为、腾讯等(其中,比亚迪案例是老师亲身经历,非常全面)
2. 如何做好员工的职业生涯与公司发展同步
3. 如何在公司的框架下,开展部门员工的职业路径设计
4. 如何规划内部人才发展,让部门人才不断档
5. 如何与员工进行职业发展的面谈
案例:如何规划下属在公司的发展
第四讲:用人部分——绩效管理与团队激励
授课方式:案例切入、互动讨论、老师分享
导入:正确的做事与做正确的事---谁先谁后
一、目标管理与绩效考核工作
1. 目标管理理论及其介绍
2. 企业绩效目标的来源
3. 绩效考核指标的分解思路
4. 态度和能力类指标如何设定考评标准?
分享:态度和能力类的指标如何考评
5. 如何与员工共同制定绩效计划与工作目标(重点)
6. 如何确定部门的考核指标和标准
分享:确定标准的三种形式和四种方法
分享:比亚迪绩效考核工作是如何开展的
实战练习:企业层、部门层、员工KPI指标提取
二、如何制定明确可操作的评价标准
前言:制定标准的原则---SMART原则
1. 员工不认可工作安排怎么办?
2. 绩效标准和员工的理解不一致怎么办?
3. 外部环境的变化,导致工作目标必须调整怎么办?
三、如何看待和提升执行力
思考:影响执行力的因素有哪些?
1. 提高执行力的几点建议
2. 高效执行力文化的打造
案例:比亚迪,执行力≠彻底执行力
二、如何做好员工激励
案例:哈佛大学的调查结果
1. 激励的本质
2. 激励理论
3. 员工激励的具体方法和案例分享
三、问题员工的优化处理思路
1. 如何看待“问题员工”
——让各级管理者认识到这是相对和动态的,要保持“自省”
2. 问题员工的处理流程
——案例切入引入解决思路:问题员工优化处理的四步法
3. 问题员工如何进行绩效沟通
4. 辞退员工的技巧及相关法律风险点
——避免踩坑,规避劳动法律风险
四、考评结果反馈与绩效面谈
案例:考评结果的反馈误区
1. 面谈的周期
2. 面谈的形式
3. 面谈的内容
4. 优秀员工与一般员工的绩效面谈策略
分享:与员工绩效面谈和沟通的关键点
工具分享:绩效面谈表与改进表
第五讲:留人部分——企业留人策略分享
授课方式:老师分享、互动答疑
导入:核心人才的留任对企业的价值
一、企业要留什么样的人
1. 企业人才的分类
2. 企业人才的盘点技术
——重点:核心人才和骨干人才的分类标准
二、员工为什么会离开企业
1. 外部环境因素
2. 企业内部因素
3. 员工个人因素
三、员工离职信号
分享:员工离职的十二项信号
四、企业留人策略
分享:讲师接触到的好的留人策略分享(重点)
思考:离职面谈还是留职面谈?
五、如何开展留职面谈
分享:留职面谈的五个原则
课程总结与回顾(总结形式:思维导图+课后测试+相关答疑)