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邹亮《产品经理必修课:用户需求分析与竞品PK》

课程背景:

社会总体产能过剩,市场竞争激烈,如何通过系统管理提高公司产品的差异化竞争力以赢得客户?满足客户日益增长的定制化要求?(保证质量稳定与快速交付)如何能在内部形成全员面向客户需求的产品开发项目体系?丰田、博世公司的内部系统创新的方法是什么?如何在实践中快速学习与提升,实现与国际一流企业同平台(管理)开发?产品是管理者的第一工程。

 根据对目前企业产品项目管理分析,总结出目前公司产品开发过程中存在的八大痛点:

1.需求不清:前期对客户需求未把握,通过上市效果检验风险高!

2.流程不楚:有流程但未严格执行,项目开发随意,产品偏差大!

3.分工不明:项目分工不明确,推动难,存在灰色地带无人负责!

4.标准不准:满足产品标准但未满足客户要求,客户标准不明确!

5.加班救火:天天加班忙救火,低级问题重复发生,没时间预防!

6.沟通不畅:市场、设计、工艺、质量间对接不畅,内部浪费大!

7.重复设计:产品设计变更频繁,如何能够一次性把事情做正确!

8.成果无果:项目做完不留痕迹,追溯难!企业无形资产损失大!


运用产品开发的系统架构与方法,通过产品+管理创新实践增强企业“造血”能力,是企业持续发展的第一要务!


课程特色:

● 具有丰富的项目管理与咨询经验与案例,将实际案例引入培训课程,更具实操性;

● 整合常用工具方法的专项课程,深入浅出的阐述原理与案例,课程更为专业;

● 对课程的框架体系进行系统的分析和整理,结构化的思维结合案例生动的讲解;

● 课程形式立体丰富,“原理讲解+应用案例+辅导演练”,互动丰富,代入感强。

 

课程时间:1天,6小时/天(+课后练习任务)(根据客户实际现状与目标可剪裁课程)

课程对象:企业中高层、产品经理、市场经理、项目经理、项目管理团队(市场、研发、质量、工艺、运营等)、项目职能经理等

课程方式:“立体化培训模式”——痛点分析、原理阐述、案例讲解、课后巩固、辅导解疑等。

老师会根据前期沟通了解,和现场人员需求状态及时应变教学的方式。

 

课程大纲

开场破冰:讲师自我经历介绍,建立链接

目标共建:对此次课程的目的和目标进行澄清,达成共识

课程导入:培训项目案例导入,照镜子-自我反思-定位

第一讲:需求工程的理念与方法论

1. 需求的冰山模型(消费品—汽车产品案例)

2. 需求的卡诺模型(消费品—手机案例)

3. 需求转技术的质量功能展开技术(消费品—厨房电器案例)

 

第二讲:以市场客户需求为导向—产品研发立项

一、客户定位:谁是我们的目标客户?

1. 客户细分的方法:客户调研技术

——大数据分析法,问卷法,面对面访谈法

2. 客户需求难以清晰获得的破解方法(第一用户体验法)

3. 访谈目标客户的筛选(识别项目核心客户)

二、客户需求分析(痛点、痒点、兴奋点)

1. 客户需求分类-卡诺模型

案例:以消费品为例,理解客户的三层次需求

2. 客户需求的痛点挖掘法

案例:工业品案例,场景化分析法(实用技术)

3. 客户需求的优先级分析方法

案例:群体决策方法(专家打分法)

4. 对需求理解不一致的调节方法(德尔斐法,权重配比)

三、项目目标的确定

1. 客户需求转置项目目标

工具演练:矩阵法的应用

2. 项目目标的优先级排序

工具演练:AHP层次分析法的应用

四、需求转项目范围(WBS)

要点:项目管理的颗粒度

五、需求转技术的分析方法

方法:纵横矩阵法

模版练习:PRD文件编写方法(需求规格说明)

 

第三讲:产品需求澄清的活动--实用的竞品分析(【案例为主 因地制宜】可剪裁)

一、实战案例导入(场景化)(四选一)

案例1:工业品竞品分析案例(百亿企业)

案例2:消费品竞品分析案例(百亿企业)

案例3:民机产品竞品分析案例(千亿企业)

案例4:金融类产品的分析案例(银行、保险)

二、竞品分析的目的

1. 定位:了解本公司产品在市场与客户中的定位

2. 知己知彼:了解竞品优劣势,与新产品的市场机会

3. 市场:未来上市产品卖点的确立

三、竞品分析的方法和维度

1. 基于用户需求的竞品分析

2. 竞品的选择评价方法(同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率)

3. 竞品分析的活动准备

4. 竞品分析的维度(外观/功能/性能/可靠性评价方法)

四、竞品分析常见误区

1. 研发导向的竞品分析(产生盲点,容易过度开发-镀金)

2. 浅层次的竞品分析(止于规格书等浅层资料的PK)

3. 无权重的竞品分析(缺乏需求权重,难以决策或导致决策偏差)

4. 无量化评价方式(止于感性的竞品认识,未转化为开发优先级)

问答环节

 

第四讲:需求管理与沟通---需求传递的流程化设计方法

一、宏观流程图SIPOC的应用(理顺项目握手关系)

1. 项目全流程环节打通的方法

Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户

2. 运用SIPOC的分析步骤(2种分析方式:客户出发/流程出发)

案例演示:如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点

二、SIPOC转泳道(跨职能)流程图的方法

案例:团队通过流程图分析需求传递过程中的改善点

1. 运用SIPOC分析业务痛点的注意事项

课堂作业:制作本项目需求传递的宏观流程图

2. 泳道式(跨职能)流程图的快速制作方法【案例】

1)一横一纵:横向过程、纵向分工,框架搭完整!

2)工作任务:一步一印、放入格中,内容填丰富!

3)牵线搭桥:谁前谁后,谁左谁右,逻辑理清楚!

4)分组搭配:寻找相近,打包分类,模块化分区!

5)突出重点:颜色区分,重点标示,层次化分明!

案例:医疗器械—销售流程的优化

案例:船舶行业—采购管理流程与优化

三、团队组建与分工:RASIC矩阵法(一个好汉三个帮)

1. RASIC进行角色的定义

1)Responsible--负责人

2)Approval--审核、批准人

3)Support--支持部门/角色

4)Inform--通知谁

5)Consult--咨询谁

工具演练:梳理工程项目的横向职责(扫清盲区)

分析:产品经理在项目中的支持作用?(握手关系分析)

2. 职能经理与项目经理的资源冲突与协调(场景化案例分析,10选2)

案例1:华为对于流程优化的实践

案例2:XX电动文具企业项目流程案例

案例3:XX粮食储运企业项目流程案例

案例4:XX医疗企业项目流程案例

案例5:XX可靠性实验室时间进度减半案例

案例6:核酸检测时间节省案例

案例7:XX知识管理复盘项目案例

案例8:XX航空公司复盘管理案例

案例9:XX地铁运营公司项目化管理案例

案例10:XX物联网项目的运行流程构架

现场研讨:企业核心业务的端到端的梳理思路

 

第五讲:相关方沟通管理

1. 沟通在管理中的重要性(沟通模型)

2. 项目沟通管理的核心概念(相关方沟通占据项目80%的重要度)

3. 项目沟通管理的维度和类型(对象-方式-频率的沟通清单)

4. 沟通模型与沟通的技巧

1)领导力(领导力的5项来源与有效性排序)

2)影响力(专业影响力)

3)决策力(决策维度与逻辑—例如供应商选择)

5. 项目沟通管理的发展趋势和新兴实践(同步)

6. 规划沟通管理

7. 管理沟通(一页纸沟通计划清单)

8. 监督沟通

案例:与XX供应商针对产品不良的沟通案例

课堂练习:模拟与项目相关方沟通的典型场景与应对技巧

案例:供应商沟通场景与应对

案例:行业新客户沟通与管理

 

现场答疑与辅导(根据实际需求进行安排)

一、课程前期准备

1. 发送学员问卷,了解学员现状与问题,获取典型问题场景

2. 发送学员版课件,提前进行知识储备

3. 线上设备的调试与部署

二、线上课程设计

1. 以原理、步骤、案例、练习的方式开展

2. 拆解课程结构,分阶段分模块实施,形成PDLA小循环

3. 课堂与课后任务的分发,以巩固课程的知识技能点

三、课后辅导设计

1. 课程任务模版化,简化学员应用的难度

2. 及时定期的进行线上的辅导,保证应用障碍及时破除

3. 线上仍采取小组式,形成一定的PK机制,发挥小组能动性

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