课程背景：

当今数字化智能时代，又是个VUCA时代，作为公司中高层管理者，你存在以下情况吗？

■ 身为中高层管理者，热衷于具体技术或业务工作，但对管理角色认知和角色定位不清。

■ 身为中高层管理者，不清楚管理工作的主要内容是什么和不知道如何分配时间。

■ 公司内部出现拉帮结派、山头林立、办公室政治和人治管理等现象。

■ 公司营收或利润持续下滑，产品质量问题和突发事件频发，库存和应收账款激增。

■ 公司的战略规划很难执行，推行新管理模式或组织变革基本流于形式，很难有效落地。

■ 公司一些部门绩效差，团队建设不足，人心涣散、士气低落，缺乏团队精神和凝聚力。

■ 员工对工作和未来的信心不足，员工执行不力、效率低下、不愿加班、缺乏危机意识。

■ 员工人数不足，因工作环境、薪资或职业发展等原因，员工流失率高，但又很难招聘。

■ 人才匮乏、培养不力，员工技能与岗位不匹配，员工能力得不到提升和潜能开发不足。

■ 员工拨一拨动一动，只为完成任务，责任心和主动性差；出现问题，相互推诿和抱怨。

■ 老员工倚老卖老，阳奉阴违，不愿传授经验给新员工，新员工虽然勤快但经常出错。

针对以上问题，作为管理者该怎么办呢？很多企业希望通过培训中高层管理者的管理技能来解决，但成效甚微，因为培训的内容和路径搞错了。以上问题靠掌握管理技能是无法解决的，唯有提升中高层管理者的综合管理能力，才能解决企业面临的各种瓶颈问题。

为此，我们对IBM、GE、微软、三星、苹果、京瓷、亚马逊、思科、惠普、谷歌、丰田、华为、万科、阿里巴巴、腾讯、FACEBOOK等优秀企业和大量中小企业长达十多年的跟踪研究和实践证明：卓越管理者之所以卓越，都是以价值信仰论为管理中心，通过修炼正向核心价值信仰才能快速提升管理能力，从而指数级提升团队绩效，而普通管理者是以方法论为管理中心，只是掌握管理技能，而无法提升管理能力，因此，很难提升团队绩效。本次培训就是颠覆传统培养模式，帮助学员按照成长正道去提升管理能力。

课程收益：

■ 认知传统工业时代与新时代管理能力的区别，并快速掌握适应新时代的管理能力；

■ 正确认知和定位管理角色，掌握做好管理工作的主要内容、时间分配、技能和方法；

■ 掌握企业管理的本质、经营哲学、经营思维和经营规律，从而指数级提升组织效益；

■ 掌握组建高效团队的步骤和特征，从而减少内耗和提升价值；

■ 掌握营造良好团队氛围的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；

■ 掌握打造强大团队精神的步骤，如何提炼和落地团队价值理念的方法；

■ 掌握合理考核和有效激励的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；

■ 掌握高效选聘人才和留住人才的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；

■ 掌握高效培养和开发人才的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；

■ 掌握高效跨部门沟通和协同的价值理念、关键行为、最佳实践和工具方法；

■ 掌握成为卓越领导者进行个人修炼的正道和内容。

课程说明：

课程对象：中高层领导、各业务主管、总监、经理等

课程方法：理论讲授(50%）+案例分析、互动交流、小组研讨(40%）+实操练习(10%）

课程大纲

第一阶段：基础篇

测试：您对团队的综合管理能力测评

第一讲：走向平庸与卓越的不同之道

1. 按照科学逻辑的正道去提升能力

2. 不同的价值信仰决定不同的结果

1）价值信仰的由来和定义

案例：同样一个现象，不同的人不同的反映

2）不同的价值信仰带来不同的成效

案例：普通人士创造普通的成果

案例：卓越人士创造卓越的成果

3. 成为卓越人士与普通人士源于不同理论指导

第二讲：管理的本质：价值信仰

导入：如何让企业活得更好、更大、更长

1. 企业出现集体迷茫的原因

1）企业面临的环境发展了变化

2）企业经营模式基本没有改变

案例：某企业存在的各种瓶颈问题

2. 未来企业发展的方向

一、走向平庸与卓越的不同思维

1. 决定个人或组织的成长基因

案例：普通人士/普通企业学习和实践的内容

案例：卓越人士/卓越企业学习和实践的内容

讨论：成长基因到底是什么？

2. 走向平庸与卓越的不同思维

案例：普通企业降成本和创造产品的思维方式

案例：苹果、特斯拉降成本和创造产品的思维方式

3. 普通管理者与卓越管理者的根本区别

1）普通管理者主要关注工作方向和工作方法

2）卓越管理者主要关注工作的价值信仰

二、新时代企业管理中心的指导理论：价值信仰论

1. 价值信仰论的组成要素

2. 卓越人士的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列世界上各位名人的共性——正向核心价值信仰

3. 卓越企业的共同基因：正向核心价值信仰

案例：罗列各世界上各大卓越企业的共性——正向核心价值信仰

4. 正向核心价值信仰成功预测企业和个人未来

案例：微软收购诺基亚

案例：乐视事件

第三讲：管理者的角色认知与角色定位

一、管理者的角色认知

测试：管理者的角色认知

讨论：管理者和专业人士的区别

案例：当前管理者的五等级分类

——管理的定义

1. 管理的作用——高效资源管理

案例：同一行业的同类企业中，第一名与第二名的人均利润比

案例：金刚石与石墨

2. 高效资源管理的两大前提条件

前提条件一：规程第一

前提条件二：共同语言

3. 高效资源管理的四个要素

要素一：目标一致

要素二：专业齐套

要素三：适配协同

要素四：潜能发挥

4. 管理者的三大角色

案例：管理者应该怎样做？

角色一：教练——善于授权

案例：一个晚上搞定

场景演练：管理者如何当好员工的教练

视频：授权和指挥如何平衡？

角色二：榜样——以身作则

视频：管理者如何以身作则做好榜样？

角色三：推动者——推动员工前行

案例：卓越领导经常走动式管理

5. 管理者的主要作用

案例：是忽悠人，还是高瞻远瞩?

作用一：洞察与引导客户价值

作用二：追求组织的系统投入产出比最大化

案例：智能手机市场分布——洞察经营的本质

6. 管理者的主要技能

技能一：专业技能

技能二：领导技能

技能三：管理技能

对等沟通：定义、适用范围、价值理念和操作步骤

三公竞争：定义、适用范围、价值理念和操作步骤

二、管理者的角色定位

1. 管理者的岗位理解

案例：新官上任该如何展开工作

1）管理自己

2）管理员工

3）管理业务

2. 管理者的主要工作

1）管理者常犯的“毛病”

2）管理好“问题猴子”是基础管理

3）360°对管理者岗位的定位

互动：描述你心中所希望的上级

互动：描述你心中所希望的下级

互动：描述你心中所希望的同级

4）团队管理的主要内容

案例：如何管理团队任务

案例：杰克•韦尔奇在《赢》中说：管理者应该做哪些主要工作？

5）卓越管理者的工作中心是什么

讨论：卓越成效管理者的主要工作

6）卓越管理者的主要工作和时间分配（解决管理能力提升正道的问题）

第四讲：组建高效团队

一、高效团队的架构

案例：高效团队与不良团队的表现

1. 高效团队的四个要素

要素一：共同语言

要素二：一致方向

要素三：专业分工

要素四：适配协同

3. 高效团队的四大特征

特征一：自主性

特征二：开放性

特征三：思考性

特征四：协作性

4. 组建高效团队的七步法

第一步：选聘合适成员

第二步：设立共同目标

第三步：合理考核激励

第四步：激发团队士气

第五步：促成共赢结果

第六步：创造支持环境

第七步：奖励价值行为

5. 创建高效团队的突破口

二、营造团队氛围

案例：当前团队存在的各种不良氛围

讨论：提升团队凝聚力——如何营造良好团队氛围

视频案例：如何营造良好的团队氛围？

1. 营造良好团队氛围的主要内容

2. 营造良好团队氛围要追求“四个极度”

1）极度开放

2）极度透明

3）极度现实

4）极度求真

第五讲：合理考核和有效激励

一、合理考核

研讨：绩效考核的五大瓶颈问题

1. 绩效管理的考核内容

案例：金手铐能否把大家系在一起？

案例：香港华娱卫视和凤凰卫视的不同发展

2. 绩效管理的价值理念

3. 绩效管理的价值行为

案例：绩效管理循环图

4. 个人或组织绩效的KPI指标架构设计

视频案例：白队传了几次球？

案例：员工绩效评估的方法

主题研讨：自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度

1）自主经营岗位绩效的KPI指标组成维度

2）员工绩效考核的内容

工具：PBC模板

案例：海底捞是如何考核员工和管理干部的？

5. 绩效管理规则的基本要求

案例：考核过程中出现针锋相对的场景

1）制定考核规则的基本准则

2）实施考核规则的基本准则

6. 绩效管理的实施

1）与员工有效的绩效沟通

2）绩效结果的呈现方式

案例：GE绩效结果的应用

2）淘汰绩效差的员工方法

视频案例：如何进行合理考核？

二、有效激励

1. 有效激励的作用和基本原理

案例：激励绩效差的员工和绩效好的员工

2. 有效激励要朝着正向核心价值信仰

1）有效激励的核心理念

2）有效激励的首要

3）按照正向核心价值信仰去非物质激励的具体方法

4）价值信仰的29种非物质激励

5）3C激励

6）皮革马利翁效应

案例：有效激励员工

3. 有效激励的目的和应用

视频案例：如何进行有效激励？

4. 面对困境的有效激励

故事：克劳塞维茨《战争论》中对领导的描述

视频案例：管理者该如何面对困境？

第二阶段：高级篇

第一讲：高效人才的选留和培养

一、识别人才和留住人才

1. 招聘合适人才

工具：招聘金字塔模型

1）对标胜任力模型的四步筛选

2）高效招聘的三个要素

3）结构化面试

演练：如何开展一场高质量的结构化面试

2. 识别优秀人才

1）解读应聘者的身体语言

2）面试的两个关键动作

视频案例：如何招聘合适的人才？

3. 留住关键人才

手段一：待遇留人

手段二： 感情留人

手段三： 事业留人

案例：部门的骨干员工流失率高

视频案例：如何保留合适的人才？

二、掌握技能靠721法则

案例：中国多数企业短期绩效和人才培养的现状

1. 解决短期绩效与人才培养的有效方法

2. 721法则培养人才的具体内容

3. 培养人才的九大基本要素

三、知识沉淀和知识共享

1. 构建系统的最佳实践和典型教训案例箱

案例：当前知识沉淀和共享的现状

场景演练：管理者说服老员工进行知识沉淀和共享

2. 创建乐学乐教的学教型组织

视频：管理者如何当兼职老师？

讨论：管理者如何做好一名兼职老师

案例：技术知识积累的过程

四、提升员工能力和创造价值

1. 身份辅导

1）自我效能感

案例：我只是一名大专生

2）管理者给下属的定位

故事：皮格马利翁效应

3）卓越人士的价值定位

4）卓越人士的价值定位具体操作

2. 意愿辅导

1）追求利益的三重境

故事：吉米和Johnson的不同人生

2）卓越人士的价值使命

案例：文秘工作就这么点价值吗？

3）卓越人士的价值使命具体操作

4）做好本职工作的五步法

3. 态度辅导

1）GROWT的基本步骤

案例：老员工的工作状态

2）管好老员工的五个关键动作

3）卓越人士的核心价值观

4）卓越人士的价值观念具体操作

第二讲：跨部门有效协同和沟通

案例：跨部门协同和沟通中存在的错误观点和不良现象

一、跨部门有效协同

1. 揭示跨部门协同成效的根源

主题研讨：如何有效跨部门协同

2. 提升跨部门协同执行力的主要方面

二、跨部门有效沟通

1. 利他之心

1）利他之心的定义

2）利他之心的基本要求

2. 换位思考

故事：盲人摸象

1）换位思考的定义

2）换位思考的基本步骤

3）冲突管理

案例：企业内的冲突如何管理？

场景演练：领导如何处理下属之间的冲突

4）解决团队冲突的四个步骤

3. 同理心

故事：爱吃糖果的甘地

1）同理心的定义

2）同理心的六个要点

3）有效的心理治疗方式：同理心

4. 归罪于己、归功于外

案例：某B2B设备制造企业的产品经营会

1）归罪于己、归功于外的定义

2）归罪于己、归功于外的基本要求

3）解决跨部门问题的方式：问题回溯机制

视频案例：跨部门有效沟通

第三讲：卓越领导的个人修炼

一、提炼与落地团队价值理念

视频案例：不同价值理念的不同结果

案例：价值理念与口号的不同

1. 团队价值理念萃取的四步法

第一步：开启动会

第二步：提炼理念

第三步：三套方案

第四步：民主确定

案例：提炼强大团队精神的四大价值理念

2. 落地团队价值理念的三步法

第一步：脑知

第二步：体知

第三步：心知

案例：落地强大团队精神的四大价值理念

3. 养成积极向上的开放心态

测试：你的心态是向上还是向下的

1）积极向上和消极向下的区别

a 积极向上和消极向下的不同特征

案例：积极向上与消极向下带来的不同结果

案例：你是否存在的各种情况？

b 积极向上开放心态和消极向下封闭心态的不同本质

案例：养成空杯的学习心态

2）养成积极向上开放心态的十大内容

3）养成积极向上开放心态的五个步骤

第一步：卡住

第二步：感谢

第三步：了解

第四步：相信

第五步：改变

案例：微软转型成功的秘诀

3. 养成深度独立思考的习惯

1）深度独立思考的概念

2）深度独立思考的作用

案例：普通人士与卓越人士对思考的重要性

3）养成深度独立思考的主要内容

4）养成深度独立思考的四个步骤

第一步：静下心来

第二步：了解事实

第三步：思考内容

第四步：文档记录

4. 养成正向爱折腾的习惯

1）正向爱折腾的五个维度

2）创新企业在于领导具有强大的创新领导力

3）正向爱折腾去创新的五种探索技能

a 联想——寻找价值产品（或价值方向）

案例：梅迪奇效应、创立eBay、苹果树下的牛顿

b 质疑——寻找经营规律

案例：乐于提问和提正确问题

c 观察——寻找价值+利益

案例：瓦特观察烧开水

d 试验——寻找价值网+价值资源

案例：微创新的方法

e 建立人脉——寻找正向核心价值信仰

主题研讨：群策群力讨论一个主题

案例：某产品宣讲——可爱的争论

回顾总结和行动计划

一、回顾总结

1. 针对《中高层综合管理能力提升》的学习心得和感悟理念

2. 寓言：螃蟹、猫头鹰和蝙蝠

3. 好习惯的形成过程：四个关键动作

二、行动计划

1. 讨论当前存在的主要问题

2. 从培训中感悟最深刻的五大核心理念

3. 针对自己工作中存在的主要问题，下一步要开展的行动计划