课程背景：

计划不是什么？计划是什么？——计划不是一张纸，更不是一张废纸，计划是一个体系，是一个由组织系统、运作系统、表单系统组成的一个体系，是工厂生产管理运作的中枢神经，是制造业工厂管理的重中之重。

计划体系中的组织系统涵盖的范围是什么？——计划体系涵盖计划、物控、采购、仓储等四大职能，需要解决业务出货计划、生产计划、进料计划三者之间的运作协调，透过SDCA和PDCA使业务、生产、采购三大板块一直处于动态平衡。计划体系中的运作系统应如何运作？——生产计划本身包括主生产计划、生产作业计划、生产日计划；主生产计划需要解决订单负荷分析、主生产计划需要解决各作业段的周期分解、生产作业计划主要是协调供应商送料及各种生产准备完成情况，而生产日计划主要解决的是产品上线的顺序和物料配送的节拍。

计划体系的表单系统应当注意什么问题？——表单是计划及一切信息传递的载体，流程不畅则神经痛，表单不当则穴位痛，表单不能是基层文职人员随意而为的废纸，甚至不是高层管理人员的杰作，而是要站在全流程的基础上依托IT/ERP平台运作的工具!切不可让管理人员陷入表单签核的泥潭!

物控掌控什么？——物控职能不突出是大部分工厂的通病，物控是介于计划和采购之间不可或缺的独立职能，如何在不影响生产出货的情况下物料库存最低，物料成本最少，是物控最需要掌控的工作！

物控需要做什么？——提出物料采购需求、掌控物料进料节拍，根据市场供需关系中的下主动与被动关系确定物料运输及储存方式，控制原物料、半成品、成品的周转情况，对呆滞品的产生及消化进行适时控制.

本课程为PMC系统人员的必修课，也是全厂其他中层干部的必修课!

《生产计划与物料控制》是专门针对制造业中层干部研发的课程，针对生产制造型企业重实战、重案例、重操作的需求，结合老师30余年来的生产管理实践、生产管理咨询实操、生产管理培训实战呕心沥血之作，值得您期待!

课程收益：

● 讨论出订单作业总周期及各作业段周期

● 计算出各产线适时生产负荷，并对生产资源进行优化调配

● 设计出适合本公司的主生产计划与生产作业计划格式及相关表单

● 规划出处理插单，延误——等异常状况的处理对策预案，建立产供销协调的机制

● 明确PMC系统的组织架构，人员编制，岗位职责及KPI

● 尝试从常备料和非常备料的角度，分别从时间和空间的角度管控库存

● 熟练运用定量法，定期法，ABC法等简单实用的物控手法

课程时间：3天，6小时/天

课程对象：各职能部门经理、主管、主办科员及生产部门班组长以上干部

授课方式：理论讲授、数据分析、图片分享、工具介绍、工具演练、分组讨论、结果发布、讲师点评、课后作业、内容考试与标准答案、改善计划

课程工具：

《业务出货计划表》 《主生产计划表》《订单作业周期表》《采购作业周期表》

《生产作业周期》《订单汇总表》《设备生产工时汇总表》《订单需求工时分析表》

《订单需求工时与设备生产工时分析对照表》《人力负荷分析表》《设备每小时标准产能表》

《流水线每小时标准产能表》《独立工站每小时标准产能表》《生产作业计划——流水线车间》

《生产作业计划——设备车间》《设备标准产能表》《流水线标准产能表》

《生产达成率月(周)报表》《产供销协调会会议资料全套》《采购下单/送货安排规划表全套》

课程大纲

启迪篇

情景切入：不能准时交货是哪个部门的错？业务的观点、生产的观点

1. 计划这个岗位归谁管

2. 生产现场乱

1）成品该出的没有做出来，不该出的做了一堆

2）半成品很多，组包车间却无法开线

3）物料很多，前制程车间却无法开工

4）车间不像车间，仓库不像仓库

3. 设计闭环的交货责任链条，不能总责怪某一部门！

第一讲：计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸!（重要论点）

一、计划

——计划是一个体系，一个组织体系，运作体系，和表单体系组成的管理体系

二、加强组织体系建设——不是一谈计划就想到计划表！

三、PMC部门职能的变迁

——PC是计划，MC是物控，PC+MC=PMC!

1. 小型公司：PMC=计划+物控+采购+仓储

2. 中型公司：PMC=计划+物控+仓储

3. 大型公司：PMC=计划+物控

四、PMC部门的四大员建设

——给到应有的责任，并赋予相应的权力！

1. 计划员：肩负准时交货的责任，拥有编制生产计划，并掌控生产计划达成率的权力

2. 物控员：肩负库存控制的责任，拥有物料申购，买什么、买多少、什么时候进料的权力

3. 采购员：肩负降低物料成本，保证准时到料的责任，拥有与供应商协调的权力

4. 仓储员：肩负账物相符的责任，拥有物料保管的权力！

5. 这些岗位您公司都有吗？谁肩负控制库存的责任？为什么不能是其他岗位肩负这个责任？

五、计划是解决的问题——计划的本质是解决供需平衡!

六、计划的目的——交期=？+？！

七、 供需不平衡

1. 三个层面

1）业务，生产，采购的不平衡

2）发料，制造，入库的不平衡

3）前段，中段，后段生产的不平衡

2. 面对不平衡，我们的对策

1）提高生产效率——从50%到90%；

2）每天上班时数——从8小时到10小时

3）每月上班天数——从23天到26天

4）什么时候增加人手——每月24天，每天8小时时

5）什么时候外发——每月26天，每天10小时时

3. 规划好排班——单班？两班倒？三班倒？四班三运转？

八、计划外部环境与内部环境的复杂性——三国演义天天上演！

1. 外部三国演义——正确处理客户，工厂，供应商之间的关系！

2. 内部三国演义——正确处理业务，制造，采购之间的关系！

3. 计划的立足点——只有着眼于规则的建立，计划才能主导局面！

4. 杜绝善意的谎言——信息的完整，准确，及时，是计划工作的根本！

5. 不要因为品质而影响交期——品质部门要确保来料，制程和成品检验标准的一致性，不怕严，就怕不一致！

6. 正确的处理变更——不能不变更，不能乱变更？

1）订单取消和变更的原则——同步取消、同步变更、三方联合、系统作战!

2）订单取消与变更的重要注意事项——总结变更损失，追讨变更损失!

第二讲：计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程

一、计划体系包三段计划——业务出货计划、生产制造计划、采购进料计划

1. 每月制订业务出货计划，每周修订业务出货计划，确保下单的稳定均衡

1）月度平衡  2）周平衡  3）日平衡  4）平衡时准时交货的基础，把波动控制在正负20%

2.采购进料计划——业务交货计划是生产计划的龙头，采购进料计划是生产计划的保证

二、生产计划中四个层面的计划功能

1. 订单负荷分析——根据产品、工序的标准工时，评估未来各设备，人员之工作负荷，提前做出应对

2. 主生产计划——根据订单作业周期，采购周期，生产作业周期。制订主生产计划，管控好每段的起始点，确保时间达成；

3. 生产作业计划——根据各产品，工序的标准产能，制订每台机，每条线，每小时做多少？每个班次做多少？每天做多少？确保产量达成！

4. 生产日计划——不一定以表格的方式存在，也可以以看板的形式，也可以以日报表的形式存在，主要解决干部与员工之间，生产车间与职能部门之间的工作配合

5. 生产计划的目的——准时交货，交期=周期+负荷

1）周期划分——看清条件，理解要求；不延误，不提前，足够周期，串联关系，了解变数

2）周期在主生产计划中的运用——建立三个周期规则：订单作业、物料采购、生产作业周期

三、生产负荷在订单负荷分析中的运用——没有计算，就只有遗憾！

1. 计算人力需求/设备需求——生产数量与需求人数/生产数量与需求设备数

2. 合并设备需求计算——设备负荷计算四步曲

案例讲解：如何进行订单汇总？如何计算设备供应工时？如何计算订单需求工时？如何对比需求工时与供应工时？如何合并计算所需设备台数?如何合并计算所需人数？

课后作业：如何利用老师讲解的案例在本公司导入订单负荷分析

3. 主生产计划/订单负荷分析的功能——工厂运营管理的计算基础

四、生产作业计划的两个关键要点——标准产能与最小作业单元；

1. 每台设备是一个最小生产单元；

2. 每条流水线是一个最小生产单元；

3. 每个独立工站也是一个最小生产单元；

4. 生产作业计划要覆盖到每一个最小生产单元；

五、生产作业计划的功能是非常强大的：

1. 排定各订单款式的上线顺序，各最小计划单元在每天/每小时的生产任务

2. 指导供应商/仓库部门配送物料，设备/模治具/品管/PIE部门做好生产准备与现场服务

案例演练：以设备、流水线、独立工站为主的生产作业计划

课后作业：根据讲解的生产作业计划的格式完成本公司的生产作业计划

六、生产计划达成率的两重含义!

1. 标准周期——主生产计划——时间达成——ERP完成

2. 标准产能——生产作业计划——产量达成——EXCEL完成

3. 标准工时——订单负荷分析——产销平衡预算——ERP完成

案例讲解：生产计划达成率报表的导入

七、是否还需要日计划——需要日计划的四个理由

1. 每日需要生产的款式太多，换线换模频繁

2. 公共资源非常稀缺（机修，电工，换模工，PIE），需要频繁调度

3. 交货周期特别短（1-2天），需要把管控时间刻度精确到每小时

4. 换线换模的最低间隔周期，需要从计划和设备上改造（换线最低四小时，换模最低八小时）

第三讲：计划的协调——把变化纳入计划之中

一、生产进度掌控是生产计划协调的基础，掌握生产计划的四种方式

1. 纸质报表  2. 电脑下班组  3. 条码扫描  4. RFID

讲解案例：2万计件作业员工厂RFID的导入与运用

二、需要掌握的不仅是生产进度——供应商,外发加工商,前道工序进度也是需要掌控的

三、与生产进度相关的管理指标——准时交货率,生产计划达成率,准时到料率,设备完好率四、如何对生产计划进行系统协调

1. 业务发言——质疑计划部准时交货状况

2 计划发言——质疑生产部生产计划达成状况

3. 生产发言——质疑采购部准时进料状况

4. 采购发言——弥补进料延误,质疑工程部打样及技术资料制作延误状况

5. 工程发言——质疑业务部与客户沟通不及时状况,形成管理闭环

6. 生产协调会决议事项——开会必须有决议,决议必须被执行

五、生产计划运作的四个原则——优先原则,倒推原则,专人负责原则,检查原则

1. 优先原则——交期优先,客户优先,料齐优先

2. 倒推原则——上线倒推,生产准备倒推,进料备料倒推

3. 专人负责原则——倒推/顺追的进度，自上而下的计划,自下而上的进度

4. 检查原则——计划,监控,总结,检查原则三部曲

六、生产计划成功的实质——全局考虑,严密逻辑,细致推演,坚决执行

第四讲：物控的控制篇——兵马未动,粮草先行

一、物控的定义——物控是什么？为什么需要职能独立的物控？物控的基本职能是什么?

二、物控怎么做——怎么算料，怎么申购，怎么控制？

计算案例：需求数量=订单数量XBOM数量；四种状态请购数量=需求-库存+预扣-在途-未交

1. ERP运作的基本逻辑告诉我们——物控和仓储很重要

2. 考量两个重要参数——最低采购量与合并计算周期

3. 如何利用损耗率管控关键节点——收料/记账/付款/发料/退料/补料/核算

互动案例：物控怎么掌控发料？（从行动、频率、同步操作以及配合分析）

三、怎么控制呆滞与库存

1. 如何定义呆滞——原料/物料/成品的定义的不同

2. 如何消化呆滞？——业务手段/研发手段/生产手段

3. 如何定义库存？——周转率/周转天数/周转次数/呆滞品比率：库存管控主题与运行机制

计算案例：库存的计算案例

四、如何管控下单，送货，收货

应用案例：大宗原物料/贵重零配件怎么做？低单价，大体积/低单价，小体积的怎么做？

采购周期过长的怎么做？送货频繁，物流成本高的怎么做？

五、如何做好退料和补料

六、如何做到账务相符——盘点与账物相符是物料管理的基本功

1. 盘点的频率/周期/主导/协助  2. 盘点过程中的第三方审查

3. 盘点数据的允差设计  4. 盘点结果的分析与对策

七、物控的几个相关手段

1. 定价权的管控

2. 管控要有组合拳

1）年度供货协议  2）高层互访与直接见面

3）涨价与降价的目标与机制  4）利益绑架是最好的方法

3. 供需双方合作的三个基础

1）按时付款  2）稳定的订单  3）有利可图  4）物料成本管控的5R原理

5）物料管控的两个大类——常备料与非常备料

第五讲：计划于物控的总结——抓住关键才能事半功倍

1. 抓住7个关键

1）下单  2）开生产单  3）下采购单  4）材料入库

5）领料  6）成品入库  7）成品出库

2. 如何在公司树立计划的权威

3. 如何掌控好采购的三个要点（买哪一家？什么价格？什么时候下单与进料）

4. 如何打造供应链生态——要么整合别人，要么被被人所整合：打造供应链生态圈的好处

应用案例：打造供应链生态圈的案例

5. 买方/卖方市场与绝对/相对程度模型分析

应用模型：四类市场的模型分析和不同采购策略

6. 计划居于管理五大职能之首——法约尔而是说

7. 计划的先驱——甘特及其甘特表对计划的影响

8. 计划的要素与分解——时间分解/空间分解/资源调配

9. 生产方式对计划方式的影响——福特与丰田（两种不同的生产方式与计划方式）

10. 中国传统文化与现代企业管理的神交