主讲：卢云峰老师
课程背景：
为什么整天忙碌却业绩不明显？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好地完成？为什么经常不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做、哪些事情不该做？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？本课程从企业管理的实际问题出发，通过实际案例，完整地讲解企业目标与绩效管理的方法，帮助企业与团队根据企业战略目标，建立目标与绩效管理体系，提升管理者的绩效管理水平并达成企业绩效工作目标。同时，通过绩效管理，让员工充满激情与活力，发挥自身潜力，最终提升企业的经营业绩。
课程目标：
正确认知绩效管理并掌握绩效管理工作流、方法与实施步骤
掌握绩效目标设定、分解与考评的工作方法与工具
掌握绩效跟踪、绩效辅导与绩效面谈的工作方法与工具
根据本企业特点，高效运用绩效考核结果并打造绩效文化
课程对象：企业创始人、中高层管理者、新任经理、绩效管理者
授课方式：现场讲授、互动演练、案例分析、小组讨论
课程大纲：
第一部分 目标管理与绩效考核
第一章 管理者在目标与绩效管理中的角色与分工
管理者在目标与绩效管理中的四类角色
管理者在目标与绩效管理工作中的五项职责
管理者如何做好与绩效组织部门的管理分工
案例分析：张经理的绩效管理为什么没有效果？
第二章 正确认知目标与绩效管理
目标管理系统的形成（从组织目标、部门目标到个体目标）
设定与分解目标的原则与方法（KPI、BSC、OKR）
现象分析：为什么大家不喜欢绩效
现实分析：为什么我们又需要绩效
何谓绩效？何为绩效管理？常规的绩效管理方式有哪些？
如何界定各级管理者的绩效职责？-高层、中层、人力资源管理者
如何彻底规避绩效管理工作的三大误区
管理者在绩效管理中的角色与定位
案例分析：李经理的绩效管理存在哪些问题
第三章 绩效管理工作体系搭建
绩效管理工作职责与分工（绩效考核委员会）
绩效管理工作流程与绩效等级划分
绩效考核关系、指标、权重与评分标准
绩效考核结果运用与结果面谈机制
案例1：某知名公司《集团公司绩效管理制度》（含全套考核表单）
案例2：某知名公司《年度绩效考核与评 优工作方案》
第四章 精准设定并分解绩效目标
设定与分解绩效目标的原则与方法
成功设定绩效目标必备七个步骤（KPI与BSC）
运用KPI从上到下的绩效目标如何有效达成一致并适时调整
运用BSC法提取符合战略的绩效目标并进行分解
案例分析：如何将企业战略目标层层分解到各个岗位
互动分享：有哪些方法与技巧对绩效目标的进行分解
现场演练：如何设定公司、部门、个人目标
第二部分 从绩效考核到绩效改进
第五章 绩效跟踪与绩效指标的考核评定
绩效跟踪
² 为何要跟踪绩效目标
² 绩效目标跟踪与实施的步骤和措施
² 如何培育下属达成工作目标？
² 为什么要及时教练下属员工
² 如何创造下属成长的环境（授权、辅导）
² 怎样通过教练改变员工行为
² 互动分享：如何有效进行工作授权？
² 现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
绩效考评
² 如何提炼基于绩效目标的关键考评指标
² 上下级之间的关键考评指标如何有效设定
² 绩效指标中权重及评分标准如何设定更合理
² 绩效考评中的自评、他评、跨部门评如何做
² 互动分析：如何考评绩效考核结果
第六章 绩效辅导与绩效面谈技巧
ü 绩效辅导实战
案例：《小张的辞职信》
绩效观察与记录（方法、步骤与要点）
绩效辅导的内容（七个方面的辅导内容）
绩效辅导的准备（时机、环境、心态）
案例：针对小王的绩效辅导应准备什么
绩效辅导的实施（针对四类员工及策略）
案例：张经理的绩效辅导存在的问题
实战演练：如何进行一次成功的绩效辅导
工具：OJT流程、BEST法则、SMART法则
ü 绩效面谈实战
案例：吴经理的绩效面谈存在的问题
绩效面谈的准备工作
绩效面谈中的四类下属及应对策略（六级授权方式）
绩效面谈七步曲（开场、目的、结果、共识、计划、记录、结束）
绩效面谈的技巧要点（氛围、心理、异议）
测评：不同个性特点与沟通风格
实战演练：如何与不同类别员工进行绩效面谈
工具：IDP计划表、PIP计划表、面谈自检表
第七章 绩效考评结果运用与绩效文化
ü 绩效考核结果运用的五个方面
ü 如何进行目标与绩效激励管理？
如何正确认知目标与绩效激励的关系
怎样有效下达你的团队工作目标
如何激励并提升你的团队成员执行力
如何有效通过面谈改进工作绩效？
互动分享：如何与部属进行工作反馈？
ü 不同个性特点的员工如何沟通
ü 如何制定员工的绩效改进计划
怎样有效达成绩效双方的改进承诺
- 绩效考核工资
- 个人薪酬调整
- 提供培训机会
- 进行优胜劣汰
- 给予晋升发展
- 指出改进空间
ü 互动分享：如何让绩效考核结果支撑企业战略目标完美执行！
l 课程总结与互动交流
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强