课程导言:
比尔盖茨说过：“成功，并非一位总是指引我们向前的老师。”别人看似辉煌的管理成功案例，应用到自己的企业却常常会遭遇水土不服。
故而我们更加需要学会在失败中汲取力量，认识到管理者的各种误区和雷区，改进思维模式，工作方法和管理技能，成为一个称职管理者！
故知：智者以他人作为教训，愚者让自己成为别人的教训
课时 | 培训方式 | 课程收益 |
2天 | 讲授、研讨、案例等 | 1、明白作为管理者的角色定义； |
课程大纲
模块 | 内容 | 相关工具方法 |
第一部分 管理思维转变 | 一、从业务到管理的障碍认识 1) 公司为什么需要管理者 2) 管理者的存在价值 3) 从业务到管理的三大障碍 用管物料的思维管人——忽视人性的变化性 用搞项目的思维搞管理——无视管理活动的延续性 用搞技术的思维搞团队——忽视团队冲突的必然性和协作的必须性 二、认识管理 1) 管理是什么？ 2) 从业务到管理岗位必须完成的思维转变 工作对象的转变 思考方式的转变 | 1、员工“八卦档案” 2、横向思考法 |
第二部分 自我管理能力分解—思维导图工具的建立和讨论 | 1. 要达到目标必须先找到目标 2. 自我思考 1) 管理需要什么能力；2) 这些能力能分解出什么能力 3) 分解之分解后如何认知与达到 3. 对应思维导图的建立和讨论 | 思维导图与管理者能力分解 |
第三部分 团队管理者角色修炼——上接战略下接绩效 | 1、如何对下示范——做个好下属 下属产生的原因——你该对谁负责？ 2、不对抗企业 站在二楼和二十楼是否能看到同样的风景？ 对上评判的盲点与对执行力的损害 华为任正非事件 3、不要拒绝沟通，让上下级恐惧 1) 沟通障碍，为什么会让人恐惧？ 2) 你是别人眼中的“断线风筝”吗？ 4、珍惜权力系统思考 什么是系统思考能力 “受权”陷阱与极致 权力恐惧的来源 王永庆的“小气”管理哲学 5、团队领导的领导力修炼 6、管理团队和管理业务的区别在哪里 7、如何针对不同的人来进行管理 8、过于逞能，忽视团队的成长 1) 中国文化中的“业务崇拜症” 凡事逞强亲为，团队成员无法成长 2) 管理者的状态：忙盲茫？ 谁让我们这么忙 3) 晋升真正的本质与身份的转变 | 1、大局观问题分析法 2、“满足期待”受权法 3、人性化管理三部法 |
第四部分 执行力中的任务控制 | 1. 执行力到底是什么? 1) 执行力就是任务控制能力 2) 有了一个计划，最终把它变成现实 2. 工作目标管理五步法 1) 计划制定的具化性 2) 工作计划的量化性 3) 工作计划的合理性 4) 确立工作计划的可查性 5) 加强工作计划的时限性 3. 任务目标执行的观念误区——自认为任务是“应该完成的” 1) 任务最大的属性就是——不会自动完成 2) 正是因为有了我们的控制与干预，任务才能完成 4. 分解与控制——如何遥控团队的执行力 1) 打提前量——事前控制 事前控制在任务管理中的作用 如何在执行之前保障执行力 2) 制定制度——用律不用刑 执行中对制度的最大误区——制度必须要公司来制定？ 制度的两大来源：遗言！补丁！ 有无经常觉得下属学习速度很慢？ 如何正确的指导下属学习提高 如何将自己的能力复制给下属 一万小时定律的悖论 精深刻意修炼法 1) 精深刻意修炼法的三个要点 2) 精深刻意修炼法在OJT中的使用 | 1、SMART分析法 2、任务反馈五部法 3、朴素制度建立法 4、刻意精深练习法 |
第五部分 优秀职业人的沟通与冲突管理 | 沟通基本概念 认识沟通 沟通的基本要素 沟通障碍的形成与克服 人性角度的跨部门沟通协作的有效突围 针对不同人格的沟通方式 有效沟通，切忌“一视同仁” 所谓“一视同仁”，就是忽略了对方不同的性格而采取单一沟通方法 沟通对象的个性特征分类 针对对方的性格类型，如何灵活选用沟通步骤 人格类型的简易四象限划分与组合 针对不同人格类型的沟通方法 冲突产生的原因 我不同意你的观点还是你的人？ 自尊防御捣的鬼 冲突的两大方向： 良性积极冲突的定义与益处 恶性消极冲突的定义与害处 冲突中的双脑思考法 | 1、冲突应对两部话术 2、人类性格分析法 3、不同性格切入话术
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李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强