第一部分：项目背景
面对外部环境的不确定性，企业需要 “基于机会点寻求破局点，并持续地构建企业的控制点”。这一要求就意味着企业的管理者必须要 “从内部转向外部，从自我中心转向客户中心；从管理者转向经营者”。
很多企业意识到这个问题并开始着手培养管理者的经营意识，提升管理者的经营能力。根据我们对企业长期陪跑以及对高管进行长期教练，我们提出经营绩先锋®这一概念，也就是管理者要带领团队从经营的视角思考并不断地取得与战略高度相关的绩效。作为经营绩先锋®所需要的能力有很多，而其中很重要的一条就是要具备推动战略规划到执行落地的能力。
有鉴于此我们结合以下模型设计本项目：
战略管理：钻石模型
第二部分：项目收益
1. 系统体系化的战略规划到执行落地的经营课
打通组织战略规划到执行的端到端流程，统一中高管团队的战略思维、经营思维，真正做到“理出一孔，力出一孔，利出一孔”。
2. 理论与实践相结合，实战落地
锻造营分为三次工作坊，每次工作坊都以练代训，做到理论与实践结合。很多演练，你可以直接对应企业内部场景，直接借鉴。
第三部分：项目特点
1. 工具化：每个模块都有实用的工具、模板、参照案例，很多都能直接套用。
2. 场景化：以学员真实的场景进行研讨，工作坊现场就输出能够应用的成果。
3. 可复制：流程、内容可以复制，成为学员的一种能力带领团队开展内部工作坊。
工作坊二：战略解码与战略部署
第一模块：战略解码概论
第1讲 战略解码的基本逻辑
1.1 支持战略落地执行的关键要素解析
1.2 战略解码&部署的工作逻辑
1.3 两次解码：SP到BP；BP到组织KPI和个人PBC
1.4 战略规划 SP 与年度经营计划 BP 的关系
1.5 实现从 SP到 BP的工作流程
第二模块：战略解码
第2讲 解目的
2.1 明确年度战略目的（意图）
2.2 战略意图的注意事项
2.3 战略意图的描述
形式&方法
【案例分享】：
1. 华为不同时期的战略意图
2. A公司的战略意图
【团队研讨】：
年度战略意图
【输出成果】：
年度战略意图
第3讲 解目标
3.1 平衡计分卡与战略绩效衡量
3.1.1 获取财务经营结果的目标
3.1.2 构建业务市场格局的目标
3.1.3 打造业务运作能力的目标
3.1.4 推动组织创新发展的目标
3.2 目标制定的原则
3.2.1 3Y5B原则
3.2.2 目标制定的两个方法
3.2.3 目标编写技巧
3.3 目标的分解
3.3.1 全量分解法
3.3.2 流程分解法
3.3.3 关键参数法
3.3.4 时间序列法
形式&方法
【团队研讨】：
解目标
【输出成果】：
目标清单
第4讲 解策略
4.1找到策略的切入点
4.1.1 策略制定的思路1：CMB模型
4.1.2 策略制定的思路2：差距分析法
4.1.3 策略制定的思路3：障碍分析法
4.1.4 策略制定的思路4：价值链分析法
4.2 描述策略
4.2.1 评估选定策略
4.2.2 描述策略的方法
4.3 构建策略屋
形式&方法
【团队研讨】：
解策略
【输出成果】：
策略屋
第5讲 解指标
5.1 两类指标
5.2 指标的编写方法
5.3 形成关键指标库
5.4 确定责任部门
形式&方法
【团队研讨】：
解指标
【输出成果】：
指标清单
第6讲 解资源
6.1 资源的定义和分类
6.2 资源的配置方式与策略
形式&方法
【团队研讨】：
解资源
【输出成果】：
资源清单
第7讲 解风险
7.1 风险的定义和分类
7.2 风险的应对与策略
7.3 风险管理机制
形式&方法
【团队研讨】：
解风险
【输出成果】：
风险与应对清单
第三模块：战略部署
第8讲 资源部署
8.1 年度财务预算计划制定
8.1.1 全面预算管理的定义
8.1.2财务“两本账
8.1.3 财务“三张表
8.1.4 财务预算中的基线管理与战略投入
8.2 年度组织与编制计划制定
8.2.1 企业组织架构的设置逻辑
8.2.2 关键岗位人才的获取和培养
8.2.3 关键岗位人员的考核和激励
8.2.4 不同组织的人效与编制
第9讲：评价系统部署
9.1 企业价值评价体系框架
9.2 企业年度绩效计划制定
9.2.1 企业中不同组织的定位、职责与绩效要求
9.2.2 组织绩效制定
9.2.3 个人绩效制定
9.3 企业激励管理
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强