主讲：叶绍斌老师
【课程背景】
IBM郭士纳曾经说过：绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。绩效管理是公司战略落地的关键工具，是激活组织、激发员工的核心手段，是打造企业文化、塑造企业形象的重要途径。
华为公司经过近三十年的实践与探索，形成了一整套能够有效满足业务、激活组织与员工的绩效管理体系，本次课程，叶老师将结合华为人力资源经历以及丰富的企管咨询经验，通过对绩效管理各模块的深度讲解与操练，让学员系统性提升绩效管理能力，掌握相关的模型、技巧与工具，学之有用，用之有效。
【课程收益】
对每一位管理者来说，绩效管理都是必须要做，但做起来又非常头痛的一件事。
绩效目标制定，最重要的，也是最困难的。
绩效考核，最长期的，也是最疏忽的。
绩效激励，最不自信的，也是最被抱怨的。
面对挑战，管理者该如何迎难而上？
本课程帮助学员深刻理解与掌握绩效管理的知识与技能，有效组织与开展绩效管理活动：
绩效管理的核心理念
绩效管理的关键方法
管理者在绩效管理中的作用与价值
【课程特色】
简单：用最接地气的语言，让学员迅速明白其中的道理
实战：大量的工具、模型和表格，让学员拿来就用
系统：从管理的源头，让学员在脑中有整体框架，同时所有的工具均来自理论指导下的经验总结
【课程对象】企业中高层管理人员、人力资源员工
【课程时间】1-2天（6小时／天）
【课程大纲】
第一单元：绩效管理的认知
1、 案例分析
案例一：某公司绩效目标设定不科学，导致绩效管理整体失效
案例二：某公司绩效考核与绩效激励两张皮，导致绩效执行落地难
分享：企业绩效管理的核心挑战有哪些？它如何影响到企业的经营管理？
2、 绩效管理在新经济下的四大挑战
目标不清晰、不科学，方向错了！
组织绩效、个人绩效两张皮，企业最终“买单”
无法有效区分员工工作内容与价值贡献，员工不满意
组织无法有效推动落地实施，缺乏方法与手段
3、 绩效管理三大目标
聚焦价值方向：能够有效支撑组织业务成功，能够有效发挥员工的能力价值。
确保正确路径：探索正确的能够达成目标的方式和方法。
激发追求卓越：激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。
4、 绩效管理的价值
绩效管理是一个帮助下属达成更高绩效的管理过程（让绩效管理成为“管理抓手”）
a) 第一阶段：绩效目标制定
b) 第二阶段：绩效执行与辅导
c) 第三阶段：绩效评价
d) 第四阶段：绩效结果反馈
绩效管理面临的挑战（让绩效管理成为“工作习惯”）
a) 绩效目标，最重要的，也是最困难的。
b) 绩效辅导，最长期的，也是最疏忽的。
c) 绩效评价，最犹豫的，也是最痛苦的。
d) 绩效反馈，最不自信的，也是最被抱怨的。
分享：管理者运用绩效管理的5好与5不好
第二单元：绩效分解：从组织到个人（四大步骤）
1、 步骤一/战略规划（SP）：看3-5年，绩效管理的“望远镜”
差距分析：从业务“两差”到经营“两差”
战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”
市场洞察：市场“五看”
创新焦点：创新“四组合”
业务设计：新业务设计到关键任务
工具：华为BLM模型，理解绩效管理如何从业务中来、到业务中去？
2、 步骤二/业务规划（BP）：看当年，绩效管理的“放大镜”
战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP
形成业务战略地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”
分享：基于当前和未来的业务/事业部需求，讨论输出本业务单元的绩效目标任务
3、 步骤三/确定KPI：如何设计组织KPI？
公司级组织KPI确定
产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立公司KPI指标体系
工具：KPI字典样例（服务客户满意度）
4、 步骤三/PBC签署：如何签署主管/员工PBC？
从组织绩效KPI到个人绩效PBC（上下同欲，实现“一张皮”）
产品线/部门KPI设定：层层分解落实，建立公司KPI指标体系
第三单元：绩效管理过程（四大步骤）
1、 绩效目标制定
理念：奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者
三大要求
华为方法：岗位责任目标
a) 基于不同岗位、不同员工的实际工作设置合适的绩效目标（量化是关键）
b) 目标与子目标（不宜过多，抓重点，找核心抓手）
c) 目标项与目标值
d) 目标值的设置原则与方法
案例：华为XX部XX岗位目标设定
绩效目标制定沟通：3+1对齐
a) 目标对齐：绩效目标理解一致
b) 思路对齐：达成目标的方法过程一致
c) 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致
d) 最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐
演练：绩效目标沟通
2、 绩效执行辅导
常用三种辅导手段
a) 教练式辅导
b) 情境领导
c) 指令式管理
辅导5大原则
3、 绩效结果评价
评价要求：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？
a) 是相对考评，而不是绝对考评。
b) 考评不因其量化的形式而客观。
c) 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。
评价什么
责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成情况
评价方式
a) 相对评价
b) 强制比例分布
c) 分类分层
d) 组织绩效影响个人绩效
评价3个过程
结果评议
分享：管理者绩效评价的常见误区
4、 绩效结果反馈
原则：绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。
绩效结果4大反馈要求
绩效结果反馈沟通
案例：绩效结果反馈沟通
第四单元：绩效结果应用与激励
1、 绩效管理对管理者的要求
绩效管理活动责任主体：管理高层、管理中层、HR（绩效管理=绩效考核？）
案例分析：华为公司管理者的绩效管理绩效目标制定
员工的业绩就是管理者的业绩
绩效结果应用（没应用，等于没有绩效管理）
a) 工资、奖金、股票
b) 晋升、任职资格、培训、发展机会
c) 优胜劣汰，能上能下
d) 向奋斗者倾斜，不搞平均主义
2、 不同类型员工的绩效应用（分层分类）
普通绩效者：导向冲锋
案例：如何做好一次有效的绩效沟通？
a) 沟通五大要点
b) 如何规避沟通争议
分享：卡帕的故事：最伟大的摄影师
低绩效者的不胜任管理
案例：一位员工的投诉及处理
a) 低绩效员工改善法
b) 如何破除心理障碍
分享：韦尔奇的建议
高绩效者的辅导与激励
案例：高绩效员工的绩效辅导法
a) 关注高绩效员工的常见误区
b) 高绩效员工的需求在哪里？
c) 在绩效管理中激励TOP员工
综合答疑现场答疑+咨询
通常答疑时间为15分钟，2天以上课程可设计专门的研讨咨询环节
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强