“五步十法”确保企业目标落地执行
主讲：王群祥
【课程背景】
目标是夜色海岸的灯塔，它为航行者指相前进的方向。
目标是高山之颠的风景，它令攀登者勇敢顽强披荆斩棘。
目标是远处箭靶的红心，它让我们高超的技力有的放矢。
目标是赛场上的记分牌，每一次超越都燃起获胜的希望。
目标的作用是巨大的，它能让人勇往直前，也会令人望而生畏；它成功能带给人们喜欢和成就，它的失败也会令人沮丧而沉沦。它的实现是团队价值的体现，也企业生存的根本。
关键是我们如何去管理它、驾驭它、实现它……
很多企业战略目标打折扣的原因在于不清晰、不统一、不认可的三不现象，尤其是各分子公司与各业务模块与集团战略的目标协同力不够，不能形成上下同欲的目标管理体系。所以各分部负责人需要提高站位，提高认知，掌握承上启下的方法，掌握目标管理的工具。带领自己的部属打赢局部战役，才能确保集团战略的有效落地。
【课程收益】
本课程的目标是促进企业战略落地，提升各级管理者的目标与绩效管理能力，通过系统地学习和实操练习，让学员们做到：
充分认识影响组织战略落地的关键要素
正确认识目标管理和绩效管理的价值
系统地认知目标管理的全过程
正确看待自己在目标管理中的角色和责任
正确运用绩效管理机制实现团队业绩
全面掌握目标管理的工具的运用，包括：战略金字塔、BSC、SMATR原则、目标“对流法”、OKR工作法、目标矩阵图、OGSMT、PBC工作表、GROW模型、复盘四步法等
【课程对象】中高层管理者、业务板块负责人、项目经理（根据学员群体不同，适当增删课程内容）
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程方式】本课程以传统培训与工作坊相结合的方式进行授课，边学边练边解决问题，实现知识更新、技能掌握与问题解决三丰收。
【课程大纲】
一、目标对组织的价值是什么？
案例讨论：十八世纪英国运送囚犯到澳洲
1、企业发展的两大关键
（1）战略决策金字塔
（2）组织能力三要素
2、目标管理的核心价值是提升组织绩效
3、目标管理的两个阶段五个步骤
（1）目标的制定阶段
制定总目标：让组织有目标
分解子目标：让个人有目标
（2）目标的管理阶段
计划管理：让目标有落地蓝图
控制管理：为目标注动力、控风险
评估管理：找到下一步行动的基准线
4、影响目标实现六大因素分析
（1）组织因素：上下不同欲是关键
（2）个人因素：解决“三不”是重点
二、目标管理第一步，制定目标
案例讨论：让老板开心的82亿
1、目标是前进的导航仪
（1）企业要坚持目标先行原则
（2）团队目标来源于企业目标的分解
（3）员工要先有目标后有工作
2、SMART原则与洛克定律（篮球架效应）
（1）不要把目的当目标
（2）让目标可衡量、可评价
（3）让目标有难度而又切实可行
（4）目标要与工作行为直接相关
（5）明确时间才能不拖延
3、企业制定目标的四个维度与四个矛盾
（1）财务目标：长期与短期的矛盾
（2）客户目标：变化与稳定的矛盾
（3）内部运营目标：效率与风险的矛盾
（4）学习成长目标：投入与收益的矛盾
4、鼓励员工自己定目标
（1）个人目标是最持久的驱动性
（2）挑战性目标更能激发潜力
5、个人目标与组织目标的整合
（1）员工有目标感才能使命必达
（2）组织总目标与个人分目标的关联关系
（3）团队目标确认的“对流法“
课堂练习：用SMART原则制定目标（根据业务战略制定团队目标）
工具表单：《工作目标设定表》、《团队目标确认单》
三、目标管理第二步，目标分解
讨论：哪位经理的做法是正确的
1、上下同欲是目标有效落地的前提
（1）“中坚”力量在企业目标贯彻中的作用
（2）目标执行中常见的三宗罪
2、如何解决目标的“三不”问题（不清晰、不理解、不接受）
（1）目标分解的价值
不再遥不可及
阶段反馈的依据
让员工不断获得成就感
（2）目标的制定与分解要开好两个会
战略研讨会
目标分解会
（3）目标分解需要三个到位
对上理解到位
上下沟通到位
员工参与到位
3、如果运用“阶梯法”分解目标，设置指标
（1）每个目标都要有对应的实现措施
（2）目标分解的三个大原则
穷尽原则
自上而下指标分解原则
自下而上措施保障原则
（3）提取KPI与衡量指标
KPI设计公式
区分结果性指标与引领性指标
定性与定量的取舍
4、如何让员工接受挑战性目标
（1）“标杆法”激发员工挑战欲
（2） 价值法强化员工的责任感
（3）历史参考法激活员工的企图心
（4）“OKR工作法“三大优势
课堂练习：工作目标的三级分解
工具表单：《工作目标分解表》
四、目标管理第三步，制定计划
小组讨论：如果领导给你或你的部门下达了你认为不可能完成的目标，你该怎么办？
1、 计划的四大作用是目标落地的保障
（1）计划的“蓝图”作用
（2）计划的预判作用
（3）计划的提示与聚焦作用
（4）计划的一对一责任
2、 由目标到行动的OGSM-T
（1）写入计划的是具体任务
（2）以终为始的思维
（3）找到关键任务的起点
3、 制定计划的“倒排节点法“
（1）节点排布前的六个问号
（2）节点排布要避免理想主义
（3）要做好三步计划自检
时间与结果矛盾自检
时间与资源矛盾自检
资源与结果矛盾自检
4、 计划过程管理与个人业务承诺(PBC)
（1）由KPI到PBC
（2）PBC设计的三个核心
目标承诺抓关键
执行措施要具体
团队合作有保障
（3）在计划中设置反馈点
课堂练习：用OGSM-T分析具体工作
课堂练习：以实际工作制定一份《员工业务承诺（PBC）》
工具表单：《计划管理模板》
五、目标管理第四步，检查辅导
案例讨论：4000万的业务哪里去了
1、管理者是员工的绩效伙伴
（1）避免坐等结果的官僚主义
（2）避免成为过度授权的甩手掌柜
（3）管理者要为下属扶好梯子
2、目标有效执行的逻辑
（4）人做事的逻辑
（5）定目标、追过程、拿结果的因果关系
（6）用333法则对照检查
3、目标管理需要过程控制，让会做的人不走偏
（7）你检查什么才能得到什么
（8）目标过程管控的三个要点
（9）过程管理中需要促进性反馈
促进性反馈的三个要点
正向反馈要真诚而具体
负向反馈要以事实为依据
4、目标实现需要教练辅导，让不会的人会做事
（10）救火队长是如何养成的
（11）管理者教练下属的三个要点
（12）用”GROW”教练技术让员工锁定目标
课堂练习：GROW教练沟通技术
工具表单：《工作检查反馈记录表》
六、目标管理第五步，评价复盘
案例分析：失败的绩效面谈
1、 目标管理的闭环思维
（1）企业和个人如何才能自我跨越
（2）目标管理的PDCA循环
（3）工作复盘四步法
回顾目标不是秋后算账
评估结果要标准先行
分析原因要对事不对人
经验总结要有提升方案
2、 绩效考核是目标复盘的重要形式
（1）绩效考核不等于目标评价
（2）绩效管理的价值与常见的四大难题
（3）绩效计划制定与指标提取
（4）绩效指标提取的“三维思考法”
（5）绩效评价中六个问题
（6）绩效面谈的“六步法”
3、 目标差异的分析方法
（1）分析差异是以绩效提升为目的
（2）造成目标差异的三类原因
表面因
过渡因
根本因
（3）利用“关联图表法“查找根本原因
构建清晰的问题描述
参与者自查自纠
影响因素逐一分析
因素分析结果的整合
4、 目标复盘结果的应用
（1）用复盘结果检核战略管理的科学性
（2）用绩效差异指导内部管理与学习提升
（3）让本次绩效结果成为下次绩效标准的起点
课堂练习：绩效指标设计公式的应用
课堂练习：绩效反馈与改进计划的制定
工具表单：《绩效考核表（模板）》、《绩效反馈表》
课程总结
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强