至暗时刻，企业如何逆袭？

    如何快速重整战略，寻求创新、积极布局？

    如何警惕“经济疫情”的到来？

　如何找对战略，在危中寻求突破之机？
 

　第一部分：重点和难点

　　危机下，企业战略选择的5大行动？

　　战略：深度思考，战略归原

　　小结:危机战略，要大道至简。

　　产业：产业协同，赋能利他

　　小结：盈利战略，领先环境

　　组织：组织变革，自我查杀

　　小结：能力战略，大道无术。

　　产品：尖刀产品，能力说话

　　小结：竞争战略，不战而胜。

　　系统：系统搭建，团队共振

　　小结：团队战略，仁者无忧。

　　大总结：

　　任何危机可能还会发生，也许是行业的，也许是大环境的，也许是局部的，我们需要思考的是守住最基本的东西，穿越危机。

　　一、危机战略下的第1行动（危机战略）：深度思考，战略归原

　　这次危机帮助公司或者推动公司的高管团队引发集体的思考，这是很好的机会，用理性的力量突破焦虑，把焦虑转化为激励或者突破行动走，与其焦虑，不如提前布局。

　　1、升维思考，降维打击。

　　关键词：不蛮干、发现、选择、行动、结果

　　升维思考，不是蛮干，正确的选择很重要。正确的发现、正确的选择与正确的设计所带来正确的行动，才会带来正确的结果。

　　2、认清战略选择的本质：认识与思维的膝调发射。

　　盈利模式：大树的树冠

　　组织管理模式：

　　文化模式

　　思维模式：树根

　　总结：

　　盈利模式、组织模式是看得见的部分，真正决定你长成参天大树的根，根是思维模式。

　　3、工具-思维扫描的十字架，帮落地

　　工具解读：

　　红色：度过危机和恢复危机必做的事？

　　关键词：正确、紧急

　　无论是团队、供应链、组织、复工和政策层面的事情，永远做正确和紧急的事情。

　　蓝色：产业链会发生什么样的变化？

　　关键词：裂变、进入、布局

　　产业链上下游或者产业产生裂变，或者初期薄弱的时候快速进入。

　　要知道有哪些机会，要做一些对应和布局。

　　黄色：危机下，凝聚力够不够？该做什么？

　　关键词：思考、机会

　　危机下仍然是机会，对危机进行大扫描，行动力够？不够需要做什么？

　　绿色：危机后，做的创新是什么？

　　关键词：思考、创新

　　渡过危机，需要做哪些创新？

　　结论：

　　深度思考才是我们最重要做的事情，不是你一个人深度思考，是你引发团队共同的深度思考，这才是这次危机所带来的意义和价值。

　　4、工具-疫后战略10问，深度思考

　　我们过去为什么成功？是什么支撑了我们的高速成长？这些支撑发生变化了吗？如果变化怎么应对?

　　我们在这次疫情前2年，建立了未来3年的竞争能力吗？

　　我们只做现有产品吗？是否需要在产业链中进行整合？整合什么？

　　选择哪些合作对象？采用什么样的合作策略？

　　经过这次危机现有的市场如何成长？

　　哪些细分市场更具潜力？

　　经过这次危机，哪些人群是我们的重点客户？

　　经过这次危机，我们如何提供新价值？

　　如何均衡分散与集约，进入什么样的区域获得新突破？

　　经过这次危机，我们需要继承哪些优秀的东西？我们在文化方面做哪些提升？

　　5、工具-疫后战术10问

　　企业年度目标是否需要调整？怎样突出主次的重新分解，员工的激励是否需要调整？是否要增加短期激励计划？

　　企业组织架构是否需要调整？是否增加临时小组推动恢复生产?计划是什么？

　　产品结构需要调整吗？如何保证最核心产品的销售与安全生产？计划是什么？

　　员工在家办公遇到哪些问题？如何驱动工作结果？

　　作为管理者，如何安排员工的工作任务？怎样运用线上工具调整工作效率？

　　疫情对员工面试？应聘？培训？带来哪些影响？如何应对？

　　疫情造成的缺员状态，部门员工如何进行调度和协调？

　　复工后企业安全生产有哪些潜在威胁？如何应对？

　　部门员工出现消极情绪，在文化层面如何应对？

　　对不同的员工群体，如何做人工关怀？

　　6、危机下的三角定位

　　关键词：价值、赋能

　　客户到位：给客户价值、被赋能、创粘性

　　老板定位：价值发现、价值设计、文化的缔造者、系统的完善者

　　员工归位：提能力、勤改善、做结果

　　总结：

　　价值是一家公司唯一的起点和归宿

　　二、危机战略下的第2行动（盈利战略）：产业协同，赋能利他

　　产业链不是交易，也不是博弈，而是协同。

　　1、疫情冲击下行业价值链（上下游）的可能变化

　　图表解析1：

　　这张表帮助大家思考，看看在行业链里面是否有机会，在产业链上下游延伸，我们是否有机会竞争的时候切入某个环节，形成竞争优势，或者形成联盟，通过另外一个资本互换，通过产业联盟的方式，连接起来。

　　图表解析2：

　　任何一个价值链在长周期的变化，这次实际上危机的统计会带来加速的变化，会带来四个可能了变化：

　　第一、出现分拆的变化；

　　第二、可能被压缩；

　　第三、甚至危机出现之后，薄弱的环节会有强化的机会。

　　第四、之后会带来更大的颠覆，那就是产业链重新“整合”。

　　2、最直接的上下游需要的赋能点有哪些？

　　图文解析1：

　　做法：每个企业都是产业链里面的一环，最直接的上下游有哪些赋能点？把这些赋能的点借助这次危机怎么样去融入团队，与团队做交流，融入产品的交流。

　　建议：没开工或复工前，企业都要做一个问卷，问一下上下游的客户实际情况带来哪些冲击？会有哪些问题？最需要我们在哪些方面支持他们？

　　这既是一个联盟的做法，也是一个很好的上下游协同的过程，同时更重要的是，在危机的时候能够帮助你去发现需求。

　　三、危机战略下的第3行动（能力战略）：组织变革，自我查杀

　　1、危机促成4个改变的最好机会

　　业务模式变革

　　组织系统的变革

　　整合新要素的变革

　　文化变革

　　2、4个变革，怎么样推动？

　　关键词：自我查杀、现金流、营销体系

　　复工后，企业内部要做一次“病毒查杀”，也叫“自我查杀”。

　　“自我查杀”前的2问？

　　复工也会有大量新机会和新产能的出现，我们自身的免疫力够吗？

　　除了病毒的免疫力，生产各方面的免疫力够吗？

　　“自我查杀”前的2个方向？

　　利用这次机会，还没有满符合运转（半停工半复工）的状态做一次病毒查杀。

　　第一，现金流，对现金流做查杀，守住现金流是第一位。针对于过去对于现金流的消耗有哪些不足做查杀。

　　第二，在营销体系、人员体系等等方面做查杀，公司可以根据不同的公司和不同的行业去切块，但一定要切成几块。

　　3、自我查杀表

　　方法：做结构化查杀，不做运动式的查杀，因为没有逻辑，发散式的行动发散式的结果，不聚焦也无逻辑。

　　推荐工具：BEM点检表，从标准、反馈、流程、资源、激励、培训、能力、动机等等维度做病毒查杀，而不是翻翻地做查杀。富士康很多大公司都在用。

　　四、危机战略下的第4行动（竞争战略）：尖刀产品，能力说话

　　1、每一个企业都需要一把剪刀

　　满足必须且刚性需求

　　如果能够满足“必须”和“刚需”是重要的特征；

　　满足隐性未满足需求

　　如果你能给到的价值，竞争对手也能给到的，追求一定是一平均利润。

　　竞争对手难于模仿精髓

　　永远在被模仿，从未被超越。

　　用户粘性才是长期优势

　　“没有差异的竞争一定是愚蠢的竞争，在客户价值的路上挖得越深，你的价值越高”。

　　总结：

　　大小公司都有高速增长的机会，再小的公司再难的行业都有弯道超车的机会或巨大的利润空间。

　　2、我们的产品怎样体现这些价值？客户细分、价值分析、独特价值

　　建议思考4个问题：

　　问题1：客户最想要什么？

　　问题2：为客户提供价值中，哪几个方面有优势？

　　问题3：我能为客户创造什么价值？

　　问题4：与同行相比，我们为客户提供什么独特价值？

　　五、危机战略下的第5行动（团队战略）：系统搭建，团队共振

　　无论有多好的规划，多好的能力或者多好的产品，最终要落于人。如果我们有铁打的系统，无忧；如果有频共振的团队，无忧。

　　1、需思考的1个问题。

　　到底缺什么，缺市场吗？缺机会吗？缺什么呢？

　　缺：持续增长的方法

　　2、一点建议

　　一定不要丧失这次机会，跟团队做炉边讲话座谈，一定要激发团队的内核，把危机变成一次最好的文化样板。

　　第二部分：疑问点Q&A

　　Q1：疫情之后，基建和房地产市场是扩散好，还是收缩好？

　　A1：这次本身经济处于下行，所以我们的财政各方面一定会处于紧缩。因为我们释放更多的政策红利和补贴红利。

　　基建无论是城市化或者设施层面，一定有巨大的空间，我们与国外的差距还是巨大的，中国又有巨大的腹地，这是必须要投入的，投入对于经济又有带动效应。

　　结论：

　　机会还是很多的，宏观政策更加宽松，更加鼓励民营的资本在里面融入，在里面创造价值，其中某种意义上是利好的。

　　Q2：疫情后对于品牌设计行业，是不是有一个转折点？

　　A2：疫情过程，对于品牌是一个巨大的机会。

　　大家听过可口可乐那句话，“你烧掉我的厂房，烧掉我的设备，一夜之间就可以再造一个可口可乐”。

　　产品是起点，品牌是终点，任何一个产品都会落于品牌，一个品牌才是你持续获得客户的简单表面。

　　结论：

　　未来品牌有巨大的空间，这是毋庸置疑的，中国需要无数优秀的品牌在各行各业出现。

　　这个行业应该是重大的利好，有越来越多2B的公司会发现，如果我的价值让客户感受不到，其实与没价值差不多，只要从客户想感受价值的层面，那品牌无疑是一个重要的手段。

　　这个毋庸置疑会非常好，而且会有爆发的机会在。

　　Q3：疫情期间，组建外贸团队适合吗？2020年的外贸出口是否会有增长？

　　A3：外贸是不用想的，我们在全球供应链的位置可以看出，我们一停滞一下，需求是被暂停和被滞胀的。

　　外贸需求未来会更大。这次从产业的博弈和分布，我们的产业链对全球具有一定（不能说全部）的垄断性，会引发一些全球性的忧虑。当我们一旦出现突变或者问题的，全球会有一些忧虑。所以，未来全球产业链的布局会发生一些变化，这是值得我们警惕和观望的。

　　单从外贸的角度是不用担心的，尤其公司从珠三角、长三角是不用担心的，本来从区域优势、产业环境、政策等等都是很好的。

　　全球产业链会有一个巨大的融通，如果巨大的融通中嵌入一个你的环节，这也是有事可做。

　　第三部分：老师金句集锦

　　1、如何你离的产品越近，你就离你的战略越远。

　　2、产业链不是交易，也不是博弈，而是协同。

　　3、从交易模式转向赋能模式

　　4、唯一恐惧的就是恐惧本身。唯一的焦虑是焦虑不产生价值。

　　5、焦虑是天性，深度思考则是理性！用理性的力量突破天性。

　　6、深度思考不是停止焦虑，而是把焦虑转化积蓄成突破行动的动力。

　　7、与其步步惊心不如步步为营。

　　8、你嵌入客户的利益有多深，你的利益就有多大。

　　9、大小公司都有高速增长的机会，再小的公司再难的行业都有弯道超车的机会或巨大的利润空间。

　　10、平时还不错，出问题就抓瞎。缺什么？持续增长的方法论！

　　11、动态的战略执行一体化反应能力是公司的第一能力！

　　12、打造公司持续增长战略执行系统

　　13、一个优秀的方法论也比一个聪明的老板强，一个按方法论共振的团队胜过十个诸葛亮。

　　14、但凡那些不能杀死我们的，必将都会使我们更强大。