企业的中高层管理者，为何要在不同部门流动？
这和工作的类型相关。
先从员工说起，再到管理岗位。
通常，员工在组织里工作，负责某一块业务。公司希望员工做好一个点，持续提升效率，是这个岗位的基本要求。员工不断提升专业能力，因此要聚焦一个领域。工作开始，处于熟悉阶段，逐渐从一个模块到工作全流程，最后精通全流程工作。对多数岗位，员工持续聚焦，容易出成绩，能力提升较快，是比较好的选择。
那么，员工可以轮岗吗？对于员工而言，换了工作，到一个陌生岗位，相当于重新开始，对人影响很大，需要较长适应期。员工的工作变动，一定取决于其意愿和工作优势。例如研发岗员工，对研发不感兴趣，更愿意和人交流，那么让员工尝试销售类工作。如果他有意愿，有内在驱动力学销售技巧，容易快速上手，适应岗位要求。
当员工成为一线管理者，带领团队完成工作，他的工作性质和员工相似，需要长期聚焦，因此不建议过多流动。当管理者晋升到中、高层，就需要定期变换工作。
为什么呢？
企业赋予管理者的任务，是实现组织目标。新上任的管理者，第1年带团队，如果绩效结果一般，可以理解正在熟悉工作。第2年带团队，绩效仍没有提升，那么到了第3年，就需要做调整岗位。为何这么短时间就要变动？回到管理者的任务，是实现组织目标。组织赋予管理者权责，如果2年时间无法实现组织目标，说明管理者是不适合的，因此公司要调整人选。
如果第2年做得较好，第3年持续达标呢？答案是，仍然要变换岗位。
从两个维度进行考虑。
一是优秀的管理者，是锻炼出来的。他在一个岗位上做得好，调到另一部门，通过接触不同岗位，管理者能从全局角度，看待公司业务，而不是站在单一业务角度，容易形成思维定势。经过几次换岗，管理者面对不同挑战，如果都能有效完成任务，那么管理者可以得到更高晋升。
二是管理者的工作，不仅是对内，还要对外和供应商、政府部门打交道。那就意味着，管理者在一个位置，容易形成个人利益圈子。三年的时间，足够让一个人熟悉组织内外工作，也同时形成个人利益机制，这对组织是致命伤害。公司希望管理者考虑组织利益，管理者私下为自己谋利益，当这样的群体比例变多，组织的利益难以得到保证。组织会衰退，甚至破产，管理者本人毫无影响。所以定期的岗位变动，是让湖中之水，周期性流动，让组织充满活力。
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