有意创业的朋友以及有创业想法的年轻朋友，在创业前准备阶段，尤其是涉及到融资、股权的领域时，会遭遇有很多所谓的“坑”。如何去进行应对它们、如何去有效地防范一些风险，是非常重要的问题。

一些年轻的朋友具有创业的热情，但是有时会流于盲目，在创业之前很多重要的问题并没有想清楚，就一头扎进创业的大潮。如果是这样，往往会以一个不太好的结果告终。所以，在创业之前，要进行很多重要的思考。这是成功的创业者总结出来的经验，也是我们在投资的过程当中看到的成功和失败的案例带来的启发。

天下兴亡，匹夫有责

首先，我认为最重要的要问清自己：我们到底为什么要创业？

拥有创业的使命感，是非常重要的。我们到底是因何而创业？通过创业，我们到底能够解决什么样的问题——它听起来似乎有点虚，但是使命、愿景、价值观，对于每一家企业来讲，都是非常核心的问题。世界范围内，大多数非常成功的企业，都具有非常伟大使命和价值观。比如马云，其在创业之初就立下了宏伟的志愿，就是“让天下没有难做的生意”；比如美国的埃隆·马斯克，他是为了实现把人类带到火星上去的使命；还比如Facebook，它的使命是连接全球每一个角落。

拥有这样的价值观的企业，一般都能做得很久很大。原因很简单：在创业过程当中，企业会遇到数不胜数的困难。但是如果内心拥有非常强大的力量去支撑，你就能够渡过难关；假如面对的是一个短期的目标，甚至仅仅是为了挣钱去创业的话，很可能就会在困难面前倒下、动摇、改变，无法去坚守。

支撑这些创业者渡过难关，并且带着团队一路坚守下去的，是他内心的信念。所以，我认为使命、愿景、价值观， “我们到底是谁”，“我从哪里来、到哪里去”的问题，对于创业者来讲，是第一重要的问题。

万古雷殷地，千旗火生风

第二个需要准备的是什么？是精准的定位。

我们经常听说，“在风口上，猪都能飞起来”——这是雷军说的一句话。他的意思是我们要找到一个好的赛道，而且要借势起飞。创业既然要解决宏大的问题，那必然是要在一个又长又宽而不是又小又窄的赛道里进行。

既然拥有了一个明确的使命，就要选择一个精准的赛道。很多情况下，做出正确的选择比努力重要得多。在投资界，巴菲特就经常说：“我们要投资又长又宽的雪道。”他用雪道来比喻赛道。那个所谓的又长又宽的雪道，就是一种拥有“势能”的赛道。

   例如，前些年，移动互联网就是最热的赛道；当下，短视频、直播就是非常热的赛道。在这样的一些热门的赛道里，我们如果找到了自己的定位，相对来说就比较容易成功，因为我们可以借助整个行业起飞的力量帮助企业获得成功。人工智能、5G都是大势所趋，那么，我们是不是能够利用这样的一些势能，找准自己的定位，并且解决一些宏大的问题？这是值得我们创业者去思考的。

   在这样的选择之后，我们同样要对自身在微观层面上要做出精准的定位。我的企业和众多的竞争对手相比，到底具有什么样的特色？是否具有其他人不具备的要素？在现在这种充分竞争的市场里，如果你的产品和你的公司不能够做到具有区分度的话，就很可能会泯然众人；所有的Me Too产品，最后都会沦为平庸。别人做了，我也做，那么这样的产品没有特色。尤其是在投资者眼中，就这样的项目一般是不太值得投资的，往往是那些具有亮点、具有特色的项目，会让人眼前一亮，会让人们产生投资的冲动。

   我们进行选择的时候，不一定非得在竞争当中去争夺所谓的第一，更重要的是能否在某一个垂直赛道里面去做那个“唯一”，这才是更加重要的。前些年有一本特别著名的书，叫做《从零到一》，作者彼得·蒂尔是Paypal的创始人。他主张所有的创业者都要选择自己的商业模式，在选择赛道的时候要精准，而且要争取在细分的领域里做成唯一的选手，获得相对垄断的地位，这样的企业才是最具竞争力的。

我有嘉宾，鼓瑟吹笙

第三要去准备的是资源。

资源是什么？要回答这个问题，首先要知道，创业是一个非常复杂的系统，需要有市场、有营销、有产品的上下游，还要有客户、用户，它是一个涉及方方面面的庞大体系。要使系统良性运作，就需要广泛的人脉和资源，建立一些深度的合作伙伴关系。这个过程其实也是搭建团队、找到合伙人的过程。创业既然是一个复杂系统，它就绝对无法一个人完成。我们知道的一些非常大的企业在创业之初，都是有合伙人团队的。比如腾讯的创始人马化腾是跟其他的三位合伙人一起创业的，他们组成了腾讯最初四位核心的股东。要解决复杂的问题，需要其中每一个人都有擅长的不同领域。所以找到合适的合伙人，对各领域进行广泛的连接，才能够建立一个有效的创业团队。

找合伙人团队，并不是特别容易的一件事情。雷军创办小米的时候，就花了非常多的时间去寻找合伙人。他每天约八个小时在跟潜在的合伙人进行交谈，剩下的时间才是去准备产品或其他工作。他也经常告诉我们：创业其实就是一个寻找合伙人的过程。最终，他的八位合伙人中包括了原来Google在中国的高管、设计领域顶尖的人才、营销领域顶尖的人才等等，在每一个领域都找到了合适的人，所以小米才能在创业之初就迅速的发展。

一个好的合伙人，需要具备两个条件。

第一个：团队的价值观要吻合。因为创业过程非常艰辛，创始人和合伙人相处的时间，可能比跟家人相处的时间还要长。如果大家关系不融洽，性格不匹配，价值观有冲突的话，会产生很多的问题，这样是走不远的，走不长的。所以一般最早期的创始人都会愿意与同学、同乡、同事合伙，这样比较容易能够形成一个融洽的团队。

第二个：能力互补，资源互补。因为企业的人力过于雷同没有太大的意义。大家虽然一团和气，但是解决不了问题。大家有一个共同的目标，同时又能在不同的领域独挡一面，各自有各自的价值，这个才是一个有效的合伙人团队。

除了核心的创始合伙人之外，我们还需要有执行层。执行层是能够有效地落实创始团队意志的有战斗力的团队。这样的人才就需要通过更加广泛的途径去寻找，而且需要一些有效的机制去进行激励。对于执行团队的激励，大体可以分成股权的激励和业绩的激励。一般来讲，初创的团队会对核心的员工设置期权池一类的股权激励方法，让核心员工长期地绑定于团队；或者依据业绩有一定激励政策，让员工从中获得相应的佣金或提成，提升执行团队的工作动力。

但是这些对于初创企业来讲，可能都不是最关键的。因为在初创的时候企业不是特别有钱，无论画怎样一个饼，都不是短期能够实现的。组建初期的团队，最重要的是需要一致的长远目标和价值观，要为了同一个事业奋斗，这样的团队才具有凝聚力，而不是简单的用利益进行绑定。

对于团队的选择，我总结了一个“4P”标准。

Passionate，非常有热情的，热情似火的，就是对于创业充满了热忱和期望。当年孙正义投资马云的时候，就说：“从这个人的眼睛里头看出了那种像火焰一般的热情”。我们在面试的时候不一定遇到马云这样的伙伴，但也需要寻求对创业有热情的同道中人。

Performative，能够有效地执行，并且能够把目标实现。

Perspective，有视野，而不是一个目光短浅的人。合作伙伴能够看到远期的目标，并且能够看到全局，在这样的一种宏观的背景之下一起来进行创业。

Persuasive，有说服力的。他不仅能够对客户有说服力，对自己的下属员工有说服力，还需要对未来的投资人有说服力。不一定是言辞上的这种雄辩，而是表现出来的一种坚定，一种信念。

贵人的相助也很重要。在某一些关键的节点，无论是自己的创业合作伙伴，还是一些投资人，都可能成为我们的贵人。我做投资的时候有时是项目的贵人，有时反过来项目方可能也会成为我的贵人，大家互为贵人——互相帮助，互相成就。互为贵人，互相成为非常好的合作伙伴的前提是在之前有过很长时间的磨合，建立了非常良好的信任，才会建立有效的关系。

我在做投资之前是做教育产业咨询的，为很多的企业当顾问，帮助他们进行成长。当年我给一家K12的培训机构提供了一个好的方案，也帮助这个创始人和他的团队非常高速地成长。那之后，我们就建立了强有力的信任关系。刚开始是我帮助了他，后来在我创立拼图资本进行产业投资的时候，他也反过来给了我很多的帮助，包括行业资源、项目资源的帮助。随着我的拼图资本越做越大，有一些行业影响力了，这位创始人又再次创办了新的机构。这时候我毫不犹豫地向他投资，因为我对他了解，我也熟悉他所擅长的领域、知道他的能力，那这个就是一个典型的大家互相帮助，互为贵人的过程。助人者得助，就是这个道理，找贵人这个事儿不是碰巧的，我们在平时多攒一些人品，多帮助一些朋友，多积攒一些行业的资源。那么在很多关键的时候，这些人脉和资源就会给我们提供非常重要的帮助。

认知团队特质，明确创业模式

第四条：准备好模式。

我们在做创业的时候，要对自己的商业逻辑形成一个非常准确的认知。模式千千万，归根到底大体上有三类：B to C，B to B，C to C。每一类的模式的特质对团队具备能力的要求不尽相同。

b to c就是我们拥有自己的产品和服务，并向市场直接售卖。想要直接面向市场，产品和服务是要过硬的。但是b to b不同，b to b是机构型、关系型的一种交易。它更多有赖于渠道和关系，你和客户机构能否建立有效的信任才是更加重要的。我们投资教育领域就有很多b to b的产品，比如将设备、课程或一些解决方案出售给公立校。这些产品林林总总，琳琅满目，多如牛毛，产品质量当然也很重要，但是更为重要的是跟渠道的关系。我们是否拥有广泛的进入学校的渠道是很重要的。如果没有这种极强的渠道关系的企业，在创业的时候最好不要选择to b 的模式，因为它的门槛比较高，并且不容易进行规模化的复制。

c to c指的一般都是平台型的产品。在你搭建的平台之上，有商户或者个体在平台上提供相应的产品和服务，通过平台去连接用户。c to c要求就更高了，因为平台需要广泛的连接，一端需要有产品，一端需要有用户。想要搭载平台，一般都需要有重金的投入。这不是一个初创者轻易能够实现的，大多数会沦陷于资本的乱战当中。如果没有资金的持续注入，平台型的企业往往都会死掉，“一将功成万骨枯“，c to c对于创始人的要求，对于资金的要求，对于商业模式的要求，甚至对于运气的要求都是极高的，一般不建议轻易尝试这个模式。

我们在选择商业模式的时候，还要判断大的趋势。拼多多的成功其实就是抓住了下沉市场的特点应运而生的商业模式；最近特别成功的抖音、快手一类平台，他们成功的原因是赶上了5G、直播、短视频这样的风口，再加上疫情的倒推倒逼。很多商业逻辑，其实也是借势起飞，应运而生的。

融资的方法论

融资中有一些很重要的方法论。第一是要找准时机。资本市场一般都是有周期的，在上升周期融资很容易，但是在经济下滑的时候，融资一般都比较困难。所以融资千万不要等到自身企业状况不好的时候，经济大背景也不好的时候。例如创业最好的时候，肯定是在2015、2016年，这两年是“双创”理念最热的时候，“大众创新，万众创业”，所有的人都杀入创业领域。在那个时候市场资金也充沛，各种政策环境也非常的有利，无论是创业也好，投资也好，其实都相对比较容易。这两年经济增速变缓，金融环境比较紧张，再加上疫情冲击，雪上加霜。在这种情况之下，投资也都会变得谨慎。

但是即便如此，融资都要踩准点，要小步快跑，不要想一口吃个胖子。融资一下融一个亿，把估值做得很高，一般是很难的。最好是刚开始少融一点，估值也不要太高，比如说先融一百万，释放百分之十、百分之五的股权；第二步，再融五百万，释放百分之十的股权；再下一步融资两千万，一步一步来，这样的话才会把节奏找准。

   融资也要找对团队，因为不是所有的投资机构都适合。有的机构是投资早期项目的，有的专门投资高科技领域，还有的投资比较成熟的企业，例如红杉、高瓴。只有跟投资机构建立匹配关系，才有可能形成有效的融资。此外，跟融资机构的沟通要高效。在任何时间遇到投资人时，都要能在很短的时间内把自己要做什么事情表达清楚，把自己的投资亮点说明白，还能够运用具有说服力的方法吸引投资人的注意力，并给他非投你不可的理由。在跟投资人沟通的时候，无论是线上还是线下，第一要精准，第二要简练，第三要亮点突出。这就需要平时充分的准备，千锤百炼。商业计划书，一页纸的融资的摘要，这些准备融资的文件资料也需要心中有数，信手拈来。

“股权”二字莫轻谈

创业既然要找合伙人，必然会涉及到股权的设置的问题；融资的过程也是股权重新分配的过程。“股权”二字里其实是有很多的文章，也有很多的坑。(更多股权课程请参考：10节股权课程！）

有很多大公司在股权上出问题的案例。比如，曾经非常著名的企业爱多VCD，大股东和二股东就产生了水火不容的矛盾，后来二股东把大股东送进了监狱；又如真功夫，弟弟把姐夫给送进监狱。这些公司都是因为股权分配而产生了问题；甚至包括我们耳熟能详的新东方，当年创办新东方的三驾马车，也曾经因为股权产生过矛盾，后来分道扬镳。总结这些案例，可以把股权设置的问题大致分为六种“死局”。

第一个死局，就是股权过于平均。例如清华大学的创业者创办的西少爷，当时的三位创始人就是平分了股权，各百分之三十，最后的结果就是创始人之间产生矛盾导致公司分家。海底捞最开始的四位创业者也是平分股权，但是他们是两对夫妻，而且是非常好的关系。后来股权问题和平解决了，第一创始人张勇变成大股东，然后另外一位股东让出了一部分股权，成为藏在幕后的创始人。所以不建议平分股权，其中的原因是一家创业公司一定要有“带头大哥”。

  第二个死局是只有一个股东，没有合伙人，一家独大，其他人为你打工。这样的企业也很难做得大，因为创始人是唯一操心的人。拥有百分之百的股权，也就是拥有百分之百的烦恼。对于创始股东来讲，拥有百分之六十七的股权就足够了。因为这样的话就已经可以实现对公司的绝对控股，和百分之百的股权是没有任何区别的。

  还有一个死局是小股东称霸。比如，一个大股东占据百分之四十九的股权，另外一个大股东占据百分之五十一的股权，假如后来加入了第三个小股东，要求之前的两位大股东各让百分之二的股权。那就会产生一个结局，就是这个小股东变成了公司的实际控制人。因为这样的股权分配结果，导致一个大股东控股百分之四十九，一个大股东控股百分之四十七，百分之四的第三个小股东不论与任何一方联合都会变成公司的控制集团。老大和老二都说了不算了，变成老三说了算——虽然他拥有的只是百分之四的股权，但是老三却成为了公司的实际控制人。这个就叫小股东称霸。

  第四个死局，就是股权按照出资比例进行设置。初创的时候创始人对各自的贡献了解不充分，就索性按照出资来算股权分配比例。但随着时间的推移，股东们就会发现有的人不仅投入了金钱，还投入了时间，有的人时间贡献不够或者能力不够。那这个时候股权就不能够严格的按照初始金钱的投资比例来算。比较好的做法是在初创的时候，预留一个相对比较灵活的股权池，这个股权池可以是百分之二十左右；剩下百分之八十的股权按照出资比例来算，这百分之二十的股权池先由其中一位大家认为认可的“带头大哥”来代持。那么一年半载之后，股东们可以根据各自的贡献度来进行调整。

  还有可能出现的一种死局是股东太多了，这常常会出现在众筹的商业模式中。前几年众筹也是一股热潮，比如像众筹咖啡馆，三W咖啡、车库咖啡都是众筹的企业。众筹比较容易起势，因为他把股东、用户、企业的营销者都给打通了；但是他的劣势就是股东太多，谁也说了不算，以至于企业最后无疾而终。所以即便一个企业意在众筹而起，也一定不要把所有的股权全部稀释掉。拿出其中一部分股权进行众筹是比较理想的。

最后一个死局就是非出资的股东。有一些人不出钱也不出力，只是声称自己拥有某些行业资源，然后用这个资源来换取股权。这也是危险的，因为“请神容易送神难”。可能现阶段他的资源很有价值，你为之出让了百分之十五的股权；但是后来用不到这个资源了，他还留在股东群体里，情况就很尴尬，退也不是进也不是。面对这样的情况，建议大家按项目来合作——对这个项目有贡献，可以提成百分之二十甚至百分之三十的利润。但是不要轻易划分公司的股权换取贡献。

一定要绕开这些关于股权的坑，否则即使企业做得很好，股权上出了问题也是会失败的。