何欣

上期我们谈到，人才盘点过程中有两个细节要素需要关注，一是关键岗位，二是人才盘点会议。那么接下来，我们就来详细谈谈人才盘点中的三个重要过程点，即信息库建设、人才评估、人才应用，以便大家在了解全貌的同时掌握细节。

信息库建设：关键岗位人才的基础数据

等到要做人才盘点的时候才开始搜集人员的基本信息，或者很多重要信息都被忽略了，这就会为人才盘点带来困难，就相当于重新进行一次“人口普查”。如果企业提前建立起员工信息库，那么到了人才盘点时就简单得多。

关键人才信息库，是指关键岗位人员的重要信息的集合。规模大的企业可以通过第三方人力资源管理系统如PS、ERP等录入信息，来实现关键岗位人员的信息管理及查询，随时准确掌握各类人才的整体结构、数量变化和分布情况。小企业可以建立excel表格，设计好框架之后定期录入、统计关键人才数据。

建立关键人才信息库，可以为各级管理团队查阅关键岗位人才履历提供方便，为盘点提供综合数据和信息，从而为公司人才梯队建设提供支持及过程记录。

人才信息库可分为基础信息和发展信息两大类，共七个子项：基本信息、教育經历、工作经历；业绩档案、测评记录、培训记录、奖惩记录。企业可按照“丰俭由人”的原则使用（见表1）。

表1 人才信息库的基本结构建议

上述信息，企业应从员工入职时就注意填写及留存。在进行人才盘点时，如果公司仅需要对员工的基本信息进行盘点就能得出所要的结论，那么盘点很快就可以完成。在建立信息库的过程中，人力资源部门要承担梳理和整理的职责，员工主要负责填写关键业绩描述，如重大事件、成功事项等。

从数据分析层面来说，一方面可以了解员工的年龄结构、专业、社会关系等情况，为特定工作人员的选派、社会资源优势的比较带来一个基础的判断，比如员工的健康状况是否适合从事某些强压力或三班倒的工作，或者从事某项工作是否具有相应的社会资源，家庭成员的构成是否会对异地长期派驻带来影响等。

除了员工个人情况之外，再辅以信息的筛选，还能知道满足特定业务需求的人数够不够、员工和管理者的比例、前台和后台的比例、关键岗位人数占全体员工的比例、直接承担战略指标的关键岗位占全体员工的比例等，这就是人力资源数据对于组织结构分析的作用。

人才评估：关键岗位人才的能力与潜力

对人才基本信息的盘点，内容大多比较显性。而对人才质量的盘点，一般会指向三个维度，即业绩评估的维度（过去）、人才的素质与经验（现在）、潜力评估的维度（将来）。

由于业绩评估的结果已经由绩效考核呈现，可以取过去一段时间（1-3年）的得分均值或档位均值，在数据层面略加整合即可呈现；素质与经验部分，涉及是否符合岗位胜任素质要求、本岗位司龄及相关岗位经验等，这些部分可以作为参考，在业绩得分一致的情况下，如考虑人员排名，则可以用这部分的评价作为修正；潜力评估部分，需依据公司的特定要求来设置，比如公司未来经常需要人才调动，则可以把是否服从调派作为潜力的一个参考要素。

在谈人才评估时，没有确定答案、主观性比较强的就是“潜力评估”。管理学理论认为，一个人是不是“高潜”人才，往往可以做如下描述：

与同事相比，他们能力提升更快；

他们的职业发展被上级经理、人力资源部门和管理委员会密切关注；

高潜能员工是公司很少一部分人；

高潜能员工信息属公司机密，高层根据员工表现，调整高潜能员工名单；

表2 潜力评价参考项目及指标建议

高潜能员工身体健康，精力充沛，公司根据他们的努力和愿望加以调整，以保证他们快速进步。

从实践角度来说，组织在评价干部、发展人才时，比较倾向于给进取心强的人较高的评价，表现为“三高”模型，可将其作为潜力评价的方向与参考指标（见表2）。

高抱负：具有很强自我发展愿望和不断追求进步的内在动力，愿意并敢于承担高于其职位的更大、更复杂的责任，开拓创新，以大局为重。

高成长：经验有宽度、深度及稳定性，开放分享，展现快速的学习能力，务实高效，展示出比同事更快的职业发展速度。

高能力（基础）：较深厚的专业和通用技能及知识储备，丰富的工作经验和阅历。

应用时，在结合上述指标的基础上，明确提出本公司对人才潜力的侧重关注点，HR可以根据管理团队的关注点列出本公司的“人才潜力指标”及打分项，构成潜力评估测评卷。

需要说明的是，潜力评估不能自评，只能由上级（直接、间接、管理团队）评价。在对人才潜力打分之后，将各潜力指标项得分累计，参考本公司绩效考核的排名档位，就可以进行人才潜力定级。

人才应用：关键岗位人才盘点后的多维实践

有了人才绩效、潜力的评估，就可以将组织人才的“质量”情况分布在人才九宫图里，用于人才盘点会议的讨论和盘点后的应用。

人才九宫图通常以分公司或特定部门为单位来制作，根据人才绩效、潜力评估得分将人员名单填入，实行分级管理，即一个级别一张图。同时，由于潜力的标准属于主观、定性型的标准，是预估未来的情况；而绩效偏客观、定量，属于已被证明的能力，因此九宫图结果主要看业绩维度（客观），潜力维度（主观）为重要参考，即AB>BA，AC>CA，BC>CB（见表3）。

表3 人才九宫图（同一职级）

表4 从“四个一批”的视角建构人才发展系统

有了人才九宫图（质量）和人才的基本概况（数量），组织就可以通过分析讨论或人才盘点会议来确定实际的人才应用情况。总体来说，至少有三个应用方向。

●基于人才发展的系统性应用

通过“四个一批”的方式，建立起组织内部有针对性的人才发展系统（见表4）。

在“四个一批”里，发展难度比较大的并不是看起来的“不规则人士”，如CA/CB/AC/BC、BA/AB/BB型员工等。事實上，这两类人员完全可以“缺啥补啥”，缺乏能力给予能力培养，缺乏潜力给予不同的工作尝试，同时持续保持对人员意愿的激励。发展难度比较大的反倒是AA、CC这两类“极端分子”。

AA型人才，能力与潜力双高。一个人越优秀，人才市场对他越透明，组织付出的“看护成本”就越高。组织需要尽快体现明确的回报，或打造一个中长期的激励机制（股权、合伙人等），来保证其持续的忠诚度，既要使其持续发展，又要避免被挖角。同时，由于优秀人才的流动是一种市场化行为，所以要激励其担任师傅，将经验尽快复制出来，避免“不可替代型”人才流失带来的组织经验、资源的损失。最后，要考虑安排新的挑战，让其有挑战、有榜样、有比较，发现新的成长方向，避免因自傲而原地踏步。一句话，优秀的将军能用好优秀的士官，是一个很大的挑战。

对于CC型人才，由于组织中有“劣性评价”的存在，所以人才评价有发生“冤假错案”的可能，因此尝试调整此类人才的工作内容，避免产生“劣性评价”也是必要的。当然，若人才能力确实不够，也可以考虑按照其工作绩效进行淘汰，但即便是让他走，也要给他铺一条“金光大道”，因为离职行为是有“连带效应”的，一旦处理不好，就会持续地影响其他岗位的员工，扩大负面影响。因此，建议管理者把离职管理当成团建的一个环节，肯定所有人为组织的付出。

表5 基于人才继任计划的盘点应用（P0/P1/P2）

表6 某企业的“人才管理日历”

最后，对于CC型员工，即便让他离开，也要和他保持良好的关系，使其成为组织外部可用的人力资源。人员离开后如果去了同行公司，若你要对标那家公司的管理流程，他还可以帮忙牵线或负责介绍；如果公司有返聘机制，合适的人员还可以回流，那么他还能带来上一家公司好的管理经验与文化。这是一种组织外的人力资源，可称之为“溢出性人力资源”。

●基于人才继任计划的应用

如果组织亟待产生一批人才用于继任计划，那么就需要根据盘点结果的九宫图，尽快对人才在一定时期内继任的可能性做出说明（见表5），以快速储备、选拔人才，打造人才梯队。

在表5中，该公司以能力为第一出发点，以潜力为重要参考点，将盘点出来的人才中的五类（蓝色字显示）列为继任计划人才；其他人才只给出管理建议，但不列入继任计划。组织将这五类人才以P0、P1、P2作为标识，代表意义为：

P0-杰出员工，当下就可以晋升至上一个级别；

P1-高潜力员工，在半年内（1个考核周期）可晋升至上一个级别；

P2-稳定发展员工，在1年内（2个考核周期）可晋升至上一个级别。

以AA型人才为例，在继任计划中的标识为P0，意味着当下已经具备能力，可以马上继任；AB、BA两类人才被标识为P1，代表一个考核周期内可以继任；BB和AC被标识为P2，意味着两个考核周期内可以继任。这就打造了一个典型的人才梯队，第一梯队是AA（P0），第二梯队是AB、BA（P1），第三梯队是BB、AC（P2）。组织将重点关注、培养这三个梯队人才，并倾斜必要的管理资源。其他人才暂不列入继任计划，做常态化培养，待能力具备了再纳入继任计划。

●人力资源管理日历

人才盘点，除了可以为组织日常的人才发展体系、继任计划提供应用上的“大数据”之外，还可以根据大数据反映的组织现状，从整个组织角度建立起“人才管理日历”，逐步建立健全人才管理机制，将人才管理工作纳入业务流程，并使其常态化，让人才管理真正成为整个公司的行为。

在表6这个“管理日历”里，管理者可以根据自己企业的人才管理周期和规律，结合人才盘点进程，将一年的人才管理动作做成日历。日历的具体内容因公司而异，有助于推动公司各层级管理者更加重视人才，将人才管理作为业务规划的一部分。如果年初每个业务管理者的办公桌上都能竖起这么一个“日历”，相信会是一道很美的风景。

作者 碧桂园集团 原营销学院院长