何欣
以战训战、沙盘模拟、及时复盘
所谓战训结合，其实就是理论联系实际。笔者在碧桂园工作的时候，曾面临营销条线组织快速裂变、营销项目总供给不足等问题。为了加强组织的造血功能，公司急需一种比课堂培训授课更加快捷有效、能让学员尽快掌握一线项目的营销打法。经过内部大量的讨论，决定每季度选取一批待开盘项目，在项目开盘前一周，将新入职的项目总经理安排到待开盘项目作为第二梯队，用以战训战的方式来培养他们。在此，笔者以碧桂园的一个案例为主，聊一聊战训结合式行动学习的操作思路。
首先，当时面临的背景和项目框架思路如表1，按照表1的思路，我们就需要选取当期待开盘的项目来作为实训基地，每季度由学院对接不同的区域，了解各区域项目的开盘时间，然后汇总成《待开盘项目汇总表》，向各区域发出“英雄帖”，告知各区域负责人，各区域可以安排本区域新入职的项目总经理到成熟区域的待开盘项目进行实训。
报名结束后，学院安排专人在开盘前一周带领新学员到项目现场进行为期一周的战训结合项目培训。
战训结合，就是进一步加强新入职管理人员对某一项目模式，特别是开盘模式的理解，使其通过实地参加训练、现场实地讲解、团队研讨学习、总结报告撰写等复合训练方式，掌握精髓打法，快速提升实际操盘能力。
那么，单期战训结合项目又是如何操作的呢？接下来笔者结合案例来展示一下整个操作过程。
需要说明的是，被派到现场的学员，其身份是第二梯队，他们以学员的身份参与会议、研讨、开盘准备等过程，但不能替代老员工去工作。当他们的学习结束之后，通过复盘总结，向派出单位的区域负责人汇报，然后带着经验回到自己的新项目当中去任职。这样，在其任职之前就得以通过战训结合的方式，快速学习“开盘”这一房地产营销过程中的关键运营动作，积累了足够的項目开盘经验，并反哺自己参与的项目，减少甚至避免新任项目总经理因不熟悉打法而出现失误。培训的目的就是学习经验、避免犯错。而复制优秀的经验，不仅可以减少犯错的概率，还可以减少企业的运营成本。这就是战训结合最有意义之处。
不仅是碧桂园这样的房地产企业，其他企业在运营过程中也存在很多需要让新员工或新晋升管理者快速掌握的“关键动作”。类似的动作、场景都可以用战训结合的方式来操作，其时间长短视项目的难易程度而定。比如，零售行业的新店筹备、金融行业的新支行开业、手机终端卖场筹备开业、生产型企业商品盘点、大型企业开拓海外新区域等等，都需要新员工通过实战快速习得系统性的技能。通过选择实训基地、在现场边实践边学习边总结的培训方式，可以使人才以最快的速度成长。
当然，战训结合的行动学习与一般的人才支援、轮岗实践是有着明显区别的：
首先，参训学员只能作为第二梯队存在
战训的本意是通过本公司的真实项目来培养人才，本公司的项目就是学习过程中的“沙盘”。如果让新员工或新晋升管理者直接以新项目进行演练，那么一旦项目失败，后果将是极其严重且不可逆转的。这就像战场上用一群新兵去和敌人的特种部队搏杀一样，无异于以卵击石。所以，作为第二梯队的参训学员就是要在成熟项目基地老老实实地学习，不要插手第一梯队的具体工作。这是战训结合的行动学习和人才调用的本质区别。
其次，培训时间要短，要集中在某一关键业务动作即将发生的阶段
一个培训搞半年，那就不是培训而是轮岗了。战训的目的就是直接到打仗的地方快速学习，所以进入部队、快速战斗、及时复盘是非常重要的，切不可拖泥带水。回到上文房地产行业的例子，实际上一个房地产项目从拿地、规划、建造到营销、开盘需要相当长的时间，如果我们只需要快速打造新项目管理者的开盘能力，那么就抓住开盘能力这个关键动作，待到开盘前期赶赴战场即可。如果其他阶段的关键动作也需要学习，那么本项目的老员工、HR都可以事先安排，不需要学员提前介入。
以上就是笔者关于战训结合行动学习方式的实践总结。
旅行社、旅游路线、经营意识
最后，笔者再聊聊第三种原创行动学习形式：ALRM——实战式行动学习地图。
春节假期，笔者的微信朋友圈被一群巡游世界的朋友给刷屏了，大家在不同的线路演绎着不同的精彩，美食、美景、美物令人目不暇接。“读万卷书不如行万里路”，旅游既是娱乐，又增长见闻。试想，企业大学是不是也能通过旅行社的项目运作模式得到一些启发呢？
如果我们将学员看作游客，将企业大学里的各个培训项目看作旅游景点，那么具有不同优势的各种项目是不是可以合成一条优势学习的“旅游线路”呢？我们经常强调向外参访交流、向优秀企业学习，可是如果企业规模扩大之后，内部建立起不同的区域、项目和产品线，这些区域和项目之间是不是也可以相互交流呢？如果不同的项目又恰好分布在不同城市，那么企业是不是就可以规划出一条学习型的“旅游路线”呢？
带着这个想法，笔者跟学院同事讨论之后做出“XX学院ALRM地图设计思路样例”：
为提升内部学习针对性及业务能力点的完备性，XX学院开展“向优秀项目学习（升级版）”——ALRM实战行动学习地图。
设计思路：
像旅行社运营旅行团那样运营培训项目，不同“能力点”组合学习，建立业务能力实战行动地图。
参训学员：
整体面向区域/项目负责人，学员与学习对象“能力点”匹配。
运营模式：
1.由相应职能部门依据“能力点”推荐优秀项目；
2.建议对应能力较弱的区域/项目作为参训学员，有针对性地加强能力点的学习；
3.线上、线下多种学习形式组合，完成完整的“能力点”学习链。
然后，笔者安排对接不同区域的同事，与区域的业务线详细交流，结合业务管理的关键能力，将能力与公司项目优势匹配，构成了一条ALRM行动学习地图线路。
从这个价值链里可以看出，我们精心了解并抽取出不同区域、项目的优势能力，构成了多条“旅游线路”，当有新员工或管理者入职，或者老员工希望提升自己某方面能力的时候，就可以在各条“旅游线路”里选择自己想要提升的关键能力，然后根据能力所匹配的公司项目，加入一条“学习路线”，定期开班、发布公告、组团参加，像运营旅行社那样运营培训项目。
学员被派到不同的业务线现场学习之后，还需要进行工作复盘，做好后评估并及时推动优秀案例的延伸，确保对学员所在项目有所启发（见表3）。
学员在学习现场参观、交流，并且和当地的管理人员座谈、答疑，还可以自发组织“旅行团”内部的研讨会。企业大学帮助学员整理出问答手册、复盘材料，推动他们到学习群、在线学习平台跟更多的人交流。同时，参与“旅游”的人员，最终都要回归自己的项目做转训，将自己的所学、所感交流给本项目的同事们，带来新一轮学习的转化。
就像旅行社需要宣传旅游线路一样，为了使ALRM获得更多的关注，我们也尝试了多种形式的内部宣传，进行了企业号、公众号、录制视频、发放问答手册、案例60秒等一系列尝试。这也是对培训工作的一种商业运营思考。
培训也是一门生意，尽管我们是企业内训管理人员，但经营意识必不可少，客戶在哪里，宣传就应该做到哪里。至于如何宣传，套用一句广告语，就是“别看广告，看疗效”。
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