识别：空间维度、时间维度、区域发展三阶段

识别，即识别关键岗位的胜任能力，及其是否与企业匹配。这部分可从两个维度进行分析，一个是空间维度，一个是时间维度。前者主要是以胜任力素质模型或招聘及用人标准为代表的人员能力识别方式，我们所谓的“一个萝卜一个坑”（职位要求）多半是指这个应用场景；后者是指不同时间阶段对人才特质的要求不同，即便是同一岗位，在不同发展阶段也有不同的要求。很多时候，HR在识别人才能力时只关注空间维度，忽视时间维度，因此造成很多“冤假错案”。

空间维度亦即岗位的任职标准，是由岗位的“物理”位置所决定。常见的就是胜任力模型。即便企业暂时没有一套岗位胜任力模型，但最起码应该有不同岗位的职责描述；同时，企业的价值观里面多少也会有一些普遍意义的任职标准，如诚信、市场意识等等。HR通常会通过这套标准，联动业务部门一起完成对关键岗位能力的识别过程，包括面试、测评、考核等。目前，大部分企业甚至咨询机构都强于胜任力模型的构建，弱于胜任力模型的应用。对于岗位任职标准的应用方向，笔者有四点建议：

方向一：招聘。建立针对每项素质的结构化面试题。

方向二：培训。建立相匹配的培训课程资源体系。

方向三：自学。建立相匹配的自学阅读书籍体系，可做拆书会、社群学习等。

方向四：实践。建立相匹配的个人行动或在职实践指引体系，可嵌入PDP个人成长计划、师傅指导计划中。

至于时间维度，这是一个比较容易被忽略的岗位识别要素。笔者以“业务区域负责人”这一岗位为例，来说明时间要素对岗位能力识别的作用。通常情况下，我们可以把一个业务区域的发展分为三个阶段：初始阶段、竞争阶段、引领阶段。

初始阶段。区域的主要任务是站稳脚跟，组织气质以拓荒、踏实为主，负责人应具有“苦干”型的能力特质，角色为70%的操作者+30%的管理者。也就是说，负责人必须充分了解业务细节、公司标准化、操作流程，能够在一线带领员工一起成长。他应该把业务技能和流程掌握摆在第一位，授权则摆在第二位。在这一阶段，团队成员对于很多打法、思路都不够熟悉，加上新区域一定会有一定数量的外来员工，更是对公司的标准化两眼一抹黑，如果管理者只懂得授权，对业务操作不太关心的话，就很有可能带出一群乌合之众而不是精锐之师。此刻最重要的管理方式，就是通过专业化和标准化来快速塑造团队的专业性，亦即“标准化1.0”。在此阶段，一位将主要任务放在思考战略和创新上的区域负责人并不适合，因为其能力特质和区域发展阶段不匹配。

竞争阶段。区域的主要任务是抢夺市场，组织气质有种狭路相逢勇者胜的意味，负责人的状态也随之变为“猛干”，要有冲劲，有激情，有梦想，其角色是70%的管理者+30%的操作者。因为该阶段为了争夺市场先机，必须强调快速反应、高执行力，管理者的主要任务其实就是“PDCA”的管理循环，从计划到行动的快速推进，以及根据市场进行迭代；同时，由于团队经历了第一阶段的摸索，对于工作流程、专业打法有了一定掌握，就可以进行适度的授权，由具有专业能力的副手带动团队进行专业提升，管理者应重点考虑如何快速应对市场。这就进入“标准化2.0”阶段，即“标准化+授权”双线并行。

业务区域发展从初始阶段发展到争斗阶段，时间越短越好，如果长期把工作重心放在对内专业化和建立标准化的阶段，竞争对手就很容易先发制人。显然，如果HR在该阶段面试一位区域管理者，其专业能力和管理能力都不差，但却是“守成”型的，那么这位候选人就不太适合在竞争阶段的区域任职。

引领阶段。区域的主要任务是引领市场，组织气质应该是“霸气+变革”，区域負责人应该既对组织能力有充分的信心，同时又敢于否定原有打法、快速创新，其角色是70%的领导者+30%的管理者。这个时候的管理者应把主要精力放在“战略+创新”这两个维度，将常规业务工作大幅度授权给副手和团队执行；管理者应该具有极强的大局观和资源整合意识，能够向前看（预判）、向外看（对手）、向其他维度看（跨行业）。此阶段的团队经过磨合，在作战能力上比较成熟，进入“变革与创新”阶段，也就是“标准化3.0”，能够在标准化的基础上翻新、抢占市场先机。在此阶段，一位虽坚韧不拔、斗志昂扬，但却缺乏视野、胸怀和创新意识的领导者就不太适合成为一把手。

通过以上分析可以看出，如果我们不顾时间要素盲目操作，把人选放到不合适的阶段，那么必然会造成人才或组织的遗憾。业内有句话，“垃圾就是放错了地方的人才”，其实讲的就是这个意思。

培养：两个密联、四看、三化

培养，即通过一定的项目、手段来承担关键岗位人才的培养工作。在提到人才培养平台、培养基地的时候，经常会提到这样一个观点：无论是企业大学、培训中心、企业培训部、实训基地、人才交流等形式，其实都是人才培养工作的一个载体，关键看你要干什么，是如何使培训密联战略和业务的；是追求“大而全”，还是想要“小步快跑”，甚至承担“政治和文化属性”，都是企业培训的策略，没有严格意义上的对错。在人才培养方面，笔者主张从“两个密联”“四看”“三化”这三个方面来思考关键岗位人才培养工作的制胜要素。

“两个密联”，即关键人才培养工作要想取得成功，必须密联“人才发展”和“管理者承诺”。人才发展工作在有的企业属于培训板块，合并成为“培训发展部”，即在负责培训体系搭建、实施落地的同时，也前置性、过程性地负责人才发展体系、人才梯队建设、评估考量等相关工作。而在大部分公司，哪怕是有大型企业大学的公司，培训工作由于分工精细化，人才培养工作都会相对比较聚焦。在这种背景下，人才培养工作要想取得成功，必须与人才发展板块工作密联。

而培训一旦密联了人才发展，比如某类后备人才晋升的必要条件是通过了某个关键人才培养项目及考核，或者参加岗位的一些评估、述职等与发展相关的活动，就在客观上使得培训成为一种必需，这是培训原动力的一个非常重要的来源。因此，培訓工作者的一个重要工作逻辑，就是让培训成为组织的必需品。

关于密联“管理者承诺”，其本质是由于员工分属不同部门，HR在实施人才培养活动时对员工并没有实际控制力，是需要获得业务线管理者承诺的。“管理者承诺”是有职级的，如果企业要组织高级别的培养项目，就必须让更高一层的领导参与进来。管理者承诺有时会直接影响某些高级人才项目的成败。

“四看”，即向上看、向下看、看同行、向外看。当人力资源管理者进行关键人才培养的时候，自身的培训能力也非常重要。自身能力的强弱，往往能够反衬出培训项目操盘手在设计、实施、落地中与业务部门联动的手法、整合资源的方式，进而深度影响培训的效果。

“向上看”，其中涉及需求定位的“532模型”；“向下看”是基于“密联业务”的思考；而“看同行”最忌无原则地抄袭。HR、企业大学从业者是最热衷学习的人群之一，很容易在某个地点听到一番高论之后就不顾企业现实盲目移植。引用张大千先生“学我者生，似我者死”这句名言，提示各位同仁，“转化力”是“理解力”的一个更高层级，我们应该尽力去做因地制宜的事情。

“向外看”，是在互联网环境下对人才培养工作的一个思考。很多行业都有很多先进的人才培养手段，有的“小而美”，有的则是某个点的创意值得借鉴。HR可以取长补短，甚至学习培训之外的一些设计、操作思路，说不定哪个思路就有助于HR把培训工作做得更好。

整合外部资源也是关键人才培养工作中的一个重要层面。利用组织内的专业性、实操经验，站在外部视野的高度，可以使企业的人才培养项目实现统合综效。

“三化”，简单来说就是客户化运营、项目化运作、专业化生存。这三方面是对培训工作密联业务的浓缩性总结。人力资源管理工作的整体框架是客户化运营，确保其“密联业务”的属性；工作的内容是以项目的前、中、后来运作，并有效地使业务部门全程参与进来，确保其运作的完备性；工作的效果则需要靠培训从业者自身的专业来证明，而专业施展的深度，视企业老板需要人力资源部门实施的内容而定。这就是“三化”的整体逻辑。

评价：前后对测、基于场景、三堂会审

评价往往是关键人才培养项目的最后一步。对此，笔者有三点建议：前后对测、基于场景、三堂会审。

前后对测，即在培训项目实施前、后各测评一次，两次测评采用同样的题目，才能验证学员经过学习发生的变化。很多企业在实施人才培养项目时都会进行一些测评，这类测评国内外有很多机构都在做，而且花样不断翻新。比较常规的是类似于360综合测评、智商与情商综合测试，如华为、平安在招聘时常用的测评方式，DISC、MBTI等性格测评，以及根据素质模型定制化开发的管理能力测评等。前后对测能有效对比出人才经过培养期之后的变化，无论是认知，还是他人评价方面的变化，都可以直观显现。问题在于，前后对测到底是采用不同的题目，还是同样的题目？有人赞成采用不同的题目，因为这样可以避免学员作弊，也杜绝因测评题目相同，失去新鲜感而导致测评结果可信度下降。

这个主张有一定道理，但又带来另一个问题：假设被测者第一次测评得了60分，第二次得了80分，但题目不同，那么HR怎么能知道不是因为第二次题目比第一次简单而造成得分高的现象呢？这就是明显的“对测中的悖论”。

因此，笔者建议，前后两次对测应该采用同样的题目。但是，要解决作弊和可信度不高的问题，离不开一个重要的解决方式——逻辑重组。

假设测评中有100道题，涵盖了领导力评价中的很多维度和内容，当HR再次安排学员测评的时候，只需要将题目顺序、选项顺序、题干表达方式进行整体的逻辑重组。虽然题目的内涵相差无几，但表达方式、选择逻辑发生了变化，学员必须依靠这一段时间的学习再次做出思考和判断。尽管这样会花一点时间，但却可以有效规避学员第一次蒙题、第二次作弊的情况，并能据此有效对比出学员学习前后的变化。

基于场景，是指用场景化的方式进行人才测评，紧贴业务痛点，是企业内的一种评价中心技术。比如：用真实的业务场景来考察项目操盘手，即营销项目总经理后备人员；或者用某新区域的客观环境、指标要求、团队情况、竞争对手等要素进行组合，让学员通过无领导小组、指定问题答辩、现场PK等方式来完成一次区域运营的研讨。研讨问题由区域负责人提出并参与现场打分，而类似“假如你是区域负责人，你会怎么做”这样的题目，往往都是真实存在的。将这种现场研讨式评估作为该培养项目的收尾评估，既让参与的学员研讨了问题、完成了评估，也为存在问题的区域提供了新的解决思路，可谓一石三鸟。

除此之外，还可以让一部分业务后备管理干部进行行动学习，提前征集业务难点问题，通过现场驻点的方式研讨解决问题，回到总部汇报评估，由评审委员会打分，并将好的成果纳入业务实施建议。这也是一种“基于场景”的评估方式。

三堂会审，反思基于业务的人才培养评估，如果要在一个评估现场达到“短平快”的客观公正，需要几个角色不同的评审组合，才能有效互补。比如，当HR对业务线关键岗位培养项目进行评估时，如果不请业务线管理者参与评估，那么业务的专业水平、管控水平将无从把控。如果在评估过程中还希望看到一些理论学习成果、职涯规划的思考等，这就不是一个评审可以搞定的，要全面可信，只能“三堂会审”。

笔者曾安排三个角色联合对业务操盘手学员进行评估：一位区域高管、一位人力资源高管、一位企业大学负责人。这三位的角色如下：区域业务高管负责评估学员在业务操盘方面的角度思维、打法落地性；人力资源高管负责评估学员在团队意识、职涯规划方面的想法；企业大学负责人主要评估学员在学习过程中对知识框架的掌握情况。在评估现场，仍以学员汇报、评审出题或随机PK的形式进行，但三位评审“三位一体”，相对完整地考量了培养项目结束时学员在业务、职涯、理论三方面的掌握情况。同时，充分考虑学员作为业务线管理者后备的特性，从效度角度进行设计，区域业务高管评价占50%，人力资源高管评价占30%，而培训负责人只占20%，这样就还原了业务管理者的素质侧重点，更符合现实，避免满腹经纶却百无一用的“书生”出现。

学习、实践、评估是三位一体的一个闭环，也是设计人才培养项目的三个基础要素，缺少其中任何一个，都会使学习活动的效果减弱。如果一个培养项目只有学习内容，那么一方面会缺少反馈机制，另一方面由于理论性过强而陷入纸上谈兵的境地；如果一个培养项目只有实践，就相当于让士兵在战场上自行拼杀，领悟力强的活下来，领悟力弱的死掉，又沦为机会主义；如果一个培养项目只有评价，那就与绩效考核、考试、竞赛之类的活动无异。学习、实践、评估三者有机结合，才符合“理论联系实践”“学习与反馈机制”的关键逻辑。在这三者基础上，HR就可以进行更多的学习创新，比如在正式学习之前安排一个翻转课堂，或者在实践现场安排一场模拟考试，再或者用神秘访客的方式来进行评估，都是可以考虑的范畴。

归结起来，人力资源管理工作的本质是管理人性，当HR掌控了员工的进取心和敬畏心，实际上也就完成了一次很好的“权力代理”，会让培训管理者成为“无冕之王”，更有利于人才培养项目的推动和落地。