HR在思考人才战略的时候，首先要关注其本质——战略。人才战略和业务战略是一体两翼的关系。而任何战略，都应该立足现在，放眼未来。也就是说，企业除了要关注当下的生存问题，还要考虑未来如何活得好的问题。而企业要想在人才战略方面具有前瞻性，就必须同时思考业务战略的走向，即保持人才战略与业务战略同频。
当下与未来战略的四个思考点
在谈人才战略与业务战略同频化问题之前，首先要思考这样一个问题：假如你是一位老板，当你拿到一个新项目，或准备进军一个全新的业务领域时，你最先考虑应该具备的条件是什么？有人用典型的“人、财、物”来回答，有人回答“内外部资源”。而笔者认为，当企业涉足新领域前，一定要思考以下四个方面：
●战略方向对不对，有无偏差
战略方向决定了做一件事情的意义。如果方向错了，那么你奔跑的速度越快，偏离轨道就越远，其后果的破坏性也就越大。这就好比一家公司将战略定为“去南极找北极熊，去北极找企鹅”一样，执行效率越高，在错误的道路上走得也就越远，也就是所谓的“南辕北辙”。
除此之外，企业还要经常进行战略自省，定期进行自检和复盘，反省上一阶段的决策是否有执行偏差，下一阶段该怎样继续推进。有句话说得好，“我们走得太远，以至于忘了为什么出发。”的确，如果企业一味低头赶路，不去自省和总结得失，很容易在行进途中迷失方向，忘记初衷。在复盘方面，国内有三家企业走在了前列，它们分别是联想、华为和万达，这三家企业的领导者都具有军人般的执行力和强烈的复盘意识。用任正非的话来说，复盘就是“避免组织重复发明”；用王健林的话来说，叫做“学习经验、避免犯错”。重复摸索、反复犯同一种错误，这就意味着付出高昂的学习成本和时间成本，而一个方向明确的战略，再加上定期自省和复盘，可以有效地降低企业的试错成本。
●业务指标如何制定、如何落地
进军新领域不可想当然而为之，至少需要思考以下问题：企业有没有对应的业务目标？什么时候能实现现金流回正？如何测算1-3年的业务发展？有没有指标落地及达成的思路？上述问题，决定了企业是否能实现可持续发展。企业管理最可怕的情况就是关起门来头悬梁、锥刺股，但推开门却不敢踏出去半步。战略规划得再周密，再头头是道，但缺乏有目标的执行力，规划也只能是一种“PPT文化”。
遗憾的是，这种情况在现今的企业当中并不是少数。比如某大型商业管理企业，过去一直经营线下商业管理项目，近年来开始考虑转型到线上做O2O式的商业模式。他们花重金从一家电商公司挖猎了一位高管，但该高管过去一直以规划性工作为主，缺乏落地的执行意识，因此尽管他每次在高管大会上汇报的O2O战略规划都头头是道，但始终拿不出方案落地的具体思路。同时，该公司内部又特别崇尚这种看上去很高大上的“PPT文化”，结果该高管在PPT上指点江山整一年，规划仍只是规划。
“一流的战略+二流的执行力”，远不如“二流的战略+一流的执行力”成功的概率大。“PPT文化”就像企业管理界的“心灵鸡汤”和“正确的废话”，正在迷惑着企业，让它们在华而不实的歧途上一路狂奔。
●有没有足够的人才储备
与战略方向、业务指标同等重要的第三个条件，就是在该业务领域内有没有合适的人才支撑战略及业务目标达成。这又涉及人的数量是多少、人从哪里来等具体问题。企业一旦选定了赛道，下一步就是要找寻有实力的选手，为支撑未来1-3年甚至更长的业务成长寻找到足够的人手，要清楚自己未来需储备多少人才。用人之际而无人，就如同战场上赤膊上阵，战斗力大减，甚至有可能阵亡。
●人好不好用
組织能力建设的重心是人的质量问题。团队人数再多，但作战能力低下，依然等同于无人可用。
人多不代表组织能力强，相反，有时候人太多反而会因为管理幅度、管理半径增加而带来复杂性的风险，同时还会带来文化稀释之后的战略末端失效现象——总部说一套，一线作战单元做一套，最终导致管理失控。一个高明的指挥者，能够在资源有限的情况下指挥团队获得胜利，而不应该盲目地把战争成败归结于人多人少。
人才战略与业务战略共振
有了这四个战略思考点之后，我们如何从立足现在、放眼未来的角度来分析人才战略与业务战略的同频问题呢？笔者仍以一个具体事例来加以阐述。
A公司是一家洗涤用品企业，主要生产传统洗涤用品，比如洗衣粉、洗衣皂、洗衣液等等。目前，该公司产品销售量在全国同类企业中排名前五，其事业部的管理方式也较为传统——关注营销，弱化研发。可以说，传统产品生产是A公司的存量市场。
虽然未来A公司的产品销售总量或许会有所下降，但他们一直保持自身的竞争优势，通过使用机械自动化、人工智能等方式来提高工作效率。未来，随着消费者习惯的变化，传统家庭洗涤用品的消费将会趋于饱和，而年轻用户、商旅用户对洗涤用品的需求会逐渐上升。因此，该企业可能会转而生产更多的移动型洗涤用品，比如速干型洗衣皂、便携式洗衣液、袖珍盒装洗衣粉等等；除此之外，也会将注意力转向架设新的生产线、新产品的研发，让产品更有科技含量，将产品研发与品牌营销放在同等重要的位置。这是其增量市场。未来，A公司不仅产品总量会有所上升，还有可能成为行业领军者。
从A公司当前的业务战略可以看出其当前和未来发展的一个基本趋势。那么结合业务战略，A公司应该布局哪些人才战略思考点？笔者认为，应该以立足现在、放眼未来的视角重点思考两大问题：一是有没有足够的人才支撑未来发展，二是人才的使用是否得心应手。
●从“立足现在+有没有人”的角度思考
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