具有国企和外资背景的集团公司，创新管理模式实现集团发展研究

【摘要】

本文针对国有企业在发展过程中由于对外合资，形成了国有企业和合资企业并存的局面，由此形成了传统与监管并存的集团公司的模式，呈现集团公司对国有企业具有直管功能，对外资企业监管两种特征。国有企业存在机制创新不足，人才引进困境，合作企业存在缺乏有效监管和难以深度融合的问题。我们通过分析总结一个典型的集团公司在处理集团的构建、集团内部的关系处理，以及集团的监管和发展方面，做出的一些非常积极的尝试，形成了一些国企与外企人才领导，机制创新，深化投资，双赢发展的基本经验，这些经验和做法， 对其他的集团公司将产生积极的借鉴作用。
关键词：集团公司，合资企业，国有企业，集团管理模式，创新，协调

一、引言

九十年代以来，大量的国有企业进行改革，出现改革创新成功的，不断发展壮大的。也出现改革失败推出历史舞台的。在企业积极探索，出现了一部分国有企业改制，同时积极与外资进行合资，形成大量的合资企业。由此形成的国有企业集团保留一部分国有体制的企业，又有一部分合资的企业。经过了30多年的发展过程中，碰到的集团内部上下的管理问题，集团的各类企业的监管问题，新情况新问题的协调解决问题。经过30多年，大多数此类国有集团在解决相关的机关问题上存在难处，缺乏经验和模式。

如何解决集团发展过程出现的问题，既能够很好地处理集团的问题，又能够取得长足的发展，这是企业渴望的结果，在这个过程中有哪些成功企业探索出成功的做法和经验，出现一些值得铭记的教训，这是我们研究的问题。

针对以上提到的这一系列问题，我们对大连某集团进行了调研分析，对该企业进行系统研究，发现了该企业的一些典型的做法和成功的经验，值得学习和借鉴。该企业从事制冷的企业，从90年代开始进行锐意进取，大胆改革。一方面将主体业务上市，形成了一家上市公司，这家上市公司现在还存续并在稳步地发展。同时在这个过程中，积极地对外合作，引进外资，形成了各个板块的发展。截止到2021年8月份，这家集团公司形成的销售额过百亿，形成了外资企业和国有企业有30多家，同时构成了一个集团公司，在当地也是比较有影响力的一家集团公司。该集团公司在此之前除了一家上海A股上市公司，同时已经有一家合资企业在创业板上市，近期又有另一家生物概念的企业也在进入上市注册审批程序，很快会实现上市融资的步伐。

通过深入了解和分析，我们发现这家企业集团经过了30多年的发展，并没有像其他的同类企业那样完全民营化，也没有像其他企业一盘散沙，甚至走向破产的境地。该企业不仅是业绩蒸蒸日上，而且形成了集团的管理，井然有序，创造了很多外资企业监管和服务的模式，形成一种新型的大型集团的监管和运作体系，这是我们今天要研究的问题。

二、传统的具有外资背景的企业集团有哪些特点？

传统的集团一般是由骨干企业和参股企业组成的骨干控股，参股松散的控股集团。而国有集团一般是国有控股企业为主。对于有外资背景的企业集团，为了保证外资的发展自主权，一般来说是由外资控股、我方进行参股。

在这种背景下，通常会一般成立集团以后，集团变成了投资公司，对于国有这一部分成员企业，管理是行政管理、人员管理、财务管理，行使集团管理的权限，而且管理权限是比较高的。对于外资企业，在用人权、行政权和财权基本上都放在外资方，集团公司只是享受分红的权利或者协调处理和政府的一些事务，起到一个服务协调的作用，因此对外企都是松散管理，没有合力，这是传统企业的特点。由此带来的问题是没有凝聚力，资源不同共享，互通有无，无法继续深化合作，形成共赢的局面。

三、国企为主，带有外资性质的集团公司的管理模式创新

通过我们对上述大连某集团的调研发现，大连这家企业在和外资相处的过程中，形成了一些非常有创新的、有价值的集团公司发展模式。这些发展模式不仅有效运行，而且也会对其他的集团公司产生积极的借鉴作用。总结发现该集团公司的做法有以下几个方面：

第一，早期进行做集团化改造。

该早期是一个企业，主体到上海A股上市，其余的资产进行剥离，由此形成了早期的集团公司。集团公司成立总部。总部早期的职能主要是投资职能，是对控股的企业进行行政、人事、财务集中监管的职能，对外资企业行使分红权和服务的职能，这是早期的特点。

第二，不断探索新型集团发展模式创新。

在30多年来，集团公司在发展过程中，经过和外资的不断磨合和服务，形成了一套新型的集团发展模式，主要包括以下几个内容。

（一）集团内部、外资和内资统一的培训体系模式，加强内部的技术合作。

经过长期的发展，集团领导和人力资源部认为，培训是强化集团化的抓手。因此大力强化培训，形成集团新型的一体化的培训体系。

在培训体系的建设上，一方面是统一进行集团内外资的培训，课题包括政策学习，技能培养，新型的管理模式学习和研讨，从而吸引各方的积极参与。另一方面通过培训人员，对人员进行甄别和筛选，为下一步集团内部进行大范围的人员的调配，和资源整合打下了基础。通过这样的培训，也使中方的人员，无论是国有企业和外资企业，增强了相互的了解和集团的凝聚力和归属感。

同时在技术研发上实行统一管理，形成集团内部的技术共享模式，促进集团内部的技术交流和技术成果的转化。

（二）集团内部形成人员的统一调配权模式。

通常情况下，外资公司有独立的用人权，集团公司实际上对用人是不加干涉的。但是集团公司经过长期和外企的磨合，总结出一套人员的调配模式，促进各方的发展。

在发展过程中，他们将外资企业的总经理调配到集团的下属上市公司做总经理，克服各种问题，开启高端人才的调配模式，建立内部高端人才市场，开拓了各企业高管的职业通道，形成集团新型管理模式。成功地实现了外企人员向国有企业过渡创新。

具体做法是：

首先，发现具有开拓精神、具备外企管理经验，市场能力强的人。通过集团内部的调配转岗到国有上市公司去，给国有上市公司注入新的活力，引入新的机制，带活了国有上市公司。也开拓个人职业生涯通道。

在这个过程中，需要和外方进行协商，外方从自身利益的角度来说，早期是不愿意的。因为他们培养一个高管也是需要成本。这个高管确实干得非常好，而、把他们的产品成功地打如冬奥会北京重要工程中，像水立方的冬奥会的改造都是他们企业提供服务，成绩斐然，人才难得。他们通过这种方式实现了人员的调配。解决了国有企业的人才素质问题，个人得到更大的发展。

其次，对其他的参股企业积极地行使人员的推荐权，将集团认为比较好的人员推荐到外企去，充实外企高管队伍，强化中方人员的力量，强化集团对外企的人员联络。积极地从其他的外企中选拔好苗子，加强培训，流转到其他的外资企业去。

这样在人事的使用上形成了集团一盘棋的思想。这种做法使集团由原来的股权的松散管理变成了人员的有密切联系的管理模式，增强集团的凝聚力。

（三）集团统一的命令模式。

集团利用特殊机会，强化集团的权威和统一行动的模式。在疫情防控期间，集团利用国家对疫情严控的机会，加强集团的一盘棋管理，统一制定政策，对整个集团无论是外企企业还是合资企业、国企统一经营管理，外方也积极地适应了这样的监管模式。确保疫情防控期间不出事，疫情防控期间能得到各种物资的帮助，也能使外资企业在疫情防控期间能够配合市政府的一些相应的管理规定。

例如，在2020春节刚开时疫情不明朗的时候，集团公司率先下文通知要求集团所有的成员推迟放假一周，避免上班形成人传人的现象。后来市政府又统一下文，明确了通知的内容。集团后来又推出指导意见放假期间全额发放工资，外企执行后，一方面员工的权益得到保障，另一方面使得合资企业的干部职工对集团的权威性增强。

集团通知最大好处是使集团内部有了一个统一的命令模式，外资方也逐渐地适应了集团行政命令的管理模式，为集团下一步职能的统一调配打下了基础。

（四）集团把握市场机遇投资成立新的合资公司模式。

随着业务的发展，集团的业务出现了一些新的机会。比如说有一些合资企业，在开展国内业务过程中，出现了一些市场机会。需要更强的市场协调能力和更强的资本助力。但是单靠外资企业很难实现，。因此集团通过投资公司和外企共同设立第三方公司，整合资本，整合市场、整合社会资源，形成一个新的合资企业。

新的合资企业，有外方参与，有中方参与，还有第三方参与、员工参与。因此形成了市场开发和运行模式的创新，把握了市场机会，形成了市场的运作能力，有力地推动了业务的开展，也使外方在这个过程中获益，外方大受欢迎。

外方原来无法做到的事情，通过这种方式能做到，因此外方受到外方股东的赞赏。外方对中外进一步的合资成立新的合资公司这种模式给予了高度的肯定。

（五）集团按照国家规定，派驻党支部，加强党支部建设模式。

随着我们国家加强国有企业的党支部建设，积极推进民营企业和外资企业党支部建设推进。在外企建立党支部成为一个重要的任务和目标。外企建立党支部从原来的不接受到逐步接受，到逐步地建立融洽关系，需要各方面协调的过程。集团积极按照国家的相关规定，与外方进行合作，建立合资企业的党支部，委派中方人员做党支部书记或者党委书记。由外方聘任的中方人员做副书记，这样保证了中方人员的成员构成比较完整，也使集团委派的干部能起主导作用。积极地开展各项党支部的活动，有力地促使了外资企业党支部的建设，形成了一些典型的做法。这些典型的做法对推动外方企业的发展，积极贯彻党的路线方针政策也起到了比较好的作用。

（六）集团建立国有企业和外资人员互相学习交流模式。

针对原有的国有企业，在发展过程中存在人员老化，观念陈旧的情况，集团公司也对原有的国有控股企业进行了管理创新和借鉴学习，通过从外资企业抽调干部进入国有企业，使国有企业干部年轻化，也使干部素质得到提高，也向企业注入了新的观念和经营理念，通过这种方式促进了国有企业的发展。同时，通过将国有企业有一些发展好、素质比较高的人员推荐到外资企业去，一方面可以较好地开展工作，另一方面也接收外资的一些文化管理的熏陶和洗礼，提升个人素质，也完成了他们个人职业生涯的进步。

这种做法也受到了中方的欢迎，外方的欢迎和这个过程中相应人员的欢迎，这是我们看得到这个公司的做法。

四、集团公司的管理模式总结及对其他企业的借鉴意义

以上是我们总结的大连某集团公司在和外方过程中的一些做法的创新和取得的效果。

通过以上介绍，我们发现该集团公司在具体的管理创新和管理实践过程中，有效地解决了传统的集团对国有核心企业有控制，有全面管理，对参股企业特别是外资参股企业，只有分红权和服务权，没有相应的人员调配权，统一的监管权的弊端。

他们通过管理创新，逐渐地进行了人员的流动，人才的输入和双向的人才交流，有效地使双方之间都彼此能够赋能，形成一种非常好的有利于双方发展的管理模式和人才模式。强化集团的各项管理，统一命令，一直行动，以培训为抓手，形成集团的人才、管理和技术统一协调发展。

同时在这个过程中积极地进行新市场新领域的开发，形成了新的合资企业。这种新的合资企业可以起到管理整合、市场整合、资源整合和资本整合，创造一种新的发展态势，也受到了各方的欢迎。而且他们在发展的过程中，积极贯彻党的各项要求，建立党支部，形成了一个外方也能接受中方也能派驻的发展格局和局面，这和一般的企业是非常不同的。这是这个集团形成的基本经验。

这些基本的经验告诉我们，外资企业占多数的这种集团公司，特别是参股企业占多数的集团公司，他们通过内部的协调创新管理，也能形成一种集团管理模式。包括人员的管理，包括培训的管理，包括协调的管理，包括一些投资的合作，探索出一条新型的集团发展模式。这种发展模式给集团带来了业绩的不断提升，企业的规模不断壮大，内部的资源利用效率比较高，形成了这样一个有力的促进经济发展的模式。这种模式我想对其他的有国有成分、有合资成分的企业，将会起到巨大的借鉴作用。从原来的只分红、只服务变成培训统一、投资统一、技术的开发统一和人员的调配，形成一种新型的集团管理模式。

五、总结

总的来说，长期以来集团的管理有很多难点问题，集团往往是对核心企业是有监管，有控制，对参股企业无法进行有效的实施和管理。大连这家集团公司，从国有企业脱胎出来的集团公司，不仅形成了三家以上的上市公司，而且经历了30多年的发展，保持旺盛的发展势头，形成超过百亿的经济规模，成为行业前几名的集团集团，经历了各种风浪，取得了一个好的发展，形成一种成功的经验。