李江涛

北京市社会科学院

【摘要】

近年来，大型煤炭集团发展过程中碰到的问题比较多，包括内部问题和外部问题，特别是面对现在复杂的国际国内形势和新技术的不断涌现。
    因此如何去构建大型煤炭集团的新型决策模式，对大型煤炭集团的发展具有重要意义。本文从顶层设计的视角，观察新型决策模式的构成，包括如何完善传统的管理决策模式，如何丰富传统的营销和投资决策模式，如何建立新型的基于数字化手段形成的纵向信息决策模式，为企业大型煤炭集团的发展捕捉新的机会，形成新的商业赛道打下基础。

本文通过现在比较流行的互联网企业和头部企业的研究，给出了一个大型煤炭集团基于顶层设计，新型决策模式的构成以及实践的路径和可能带来的效果，从而来推动大型煤炭集团企业的不断发展，赢得时代的机会。

【关键词】

顶层设计 大型煤炭集团 新型决策模式 管理创新 企业发展

一、引言
    我国的大型煤炭集团经历了改革开放40年的发展，积累了丰富的管理经验，形成各种管理模式，也推动了企业的发展。但是在大型煤炭集团发展过程中，我们也发现了一些影响大型企业集团发展的因素。例如如何建立一个基于基层的横向管理的、相互联系、相互制约的管理体系，将传统管理的局部优势，转换成横向整体优势。如何构建基于生产、营销、投资的一体化的新型管理生态，成为摆在企业面前的一个重要内容。特别是在当今外部环境复杂，信息繁多的数字化时代，如何通过一种纵向的信息传导机制，形成信息的快速捕捉，机会的深度发掘，成熟机会的稳步推进，从而使企业能够形成一种新型的发展模式，这是我们企业要关注的问题。

所以本文旨在研究在新的背景之下，大型煤炭集团如何构造一种新型的决策模式，推动传统企业的发展。其中，第一是如何通过新型管理模式来夯实传统管理的内涵，丰富传统管理学的内容，弥补传统管理学在基层管理中的不足，第二是如何基于生态的思想来构造生产、销售和投资一体化的企业发展的新生态。第三，在此基础上，如何针对新赛道的出现来把握外部信息背后蕴藏的机会，从而形成基于新的决策机制的管理模式。

二、新型的决策模式，对传统管理进行丰富和优化，开辟新赛道

（一）新型决策模式的构成

新型的决策模式和传统的决策模式最大的不同是它所依托的理论基础发生了变化。传统的决策模型是以专业化为基础，通过专业化的聚焦来形成企业管理的核心，而新型的决策模式是以生态的思想和赛道的思想来形成企业发展的新思路。通过打好传统管理学的基础，构造传统的生产、销售、投资一体化的新生态，来塑造企业的一个专业化基础之上的生态发展模式。在这个基础上通过新型的决策模式来发捕捉外部的信息，来发现外部的机会，来丰富已经形成的企业发展的生态和赛道。这是企业发展的过程中新型决策模式的构成。

（二）新型决策模式的理论基础

新型决策模式的理论基础，除了生态和赛道的思想以外，还包括有顶层设计的思想。它是建立在顶层设计的基础上，从企业的顶层去看基础管理和不同层级管理之间的关系；从行业的顶层去看行业传统机会和新型机会的一关系；从国家的顶层来看国家政策推动不同行业发展的政策依据，政策的内容以及政策的方向，从而引导不同行业的企业的发展；从国际发展大趋势的顶层来看基于区域经济优势形成的区域发展机会，由此带来的专业赛道以及他们之间的竞争关系，从而来形成不同领域的企业集团的发展优势。
   总之，新型决策模式是基于顶层设计思想，从多个角度，依托新型的决策模式。它为企业的发展找到了一条具有充足的管理基础，又有丰富的生态，又能够和市场信息和商业机会充分融合的一种动态的大型煤炭集团的发展模式。这种动态的大型煤炭集团发展模式，对于适应市场的变化，站在行业的制高点和时代的制高点，塑造时代的大型煤炭集团具重要的意义。
（三）基于新型决策模式推动管理创新的基本内容

新型决策模式构成包括以传统的管理为基础的横向管理决策模式，以生产，销售，投资为基础的价值链决策模式和以信息管理赋能为基础的新型决策模式。

第一，基于新型决策模式来打好传统管理学的基础，延伸横向管理的内容。

传统的管理学是以科学管理、标准化和目标管理为基础，它的主要内容是培养能力，形成好的产品，来打好企业规范化、基础化管理的基础。但是随着时代的发展，特别是信息技术的发展，人们在进行专业化管理的同时，发现横向管理的重要性越来越突出。通过横向部门之间的协作，横向内外的协作，来形成企业的一种动态的数据交换，从而提高基层组织的效率就显得特别重要。

我们传统的管理是强调以组织体系来明确职位，履行职责，通过人员的管理和绩效考核来进行管理。新型的决策机制，需要引入数字化的技术，将传统的以组织架构为核心的管理，变成一个以依托信息技术进行信息传导，来构建上下级之间的信息传导机制，跨部门之间的信息传导机制，相关领域的信息传导机制，从而将传统的专业化管理丰富的内涵和精髓固化。同时用信息技术去构建新型的管理方法，使传统管理的内容，传统管理的效果，通过信息化技术的赋能而得到强化，从而构建出一种新型的基于横向管理的、数字化赋能的管理。

从最近这几年不同的单位出现的事故和社会的一些重大的管理事件能看出来，加强这种横向管理是现代基础管理的一个重要的内容。
    例如很多单位中某一个岗位做完工作以后，如果他的成果不能分享到其他的岗位，这样它的价值就不能充分发挥。一个岗位出现的管理缺陷，相关的岗位之间如果不能形成相互的制约机制，该岗位出现的错误就不能得到及时纠正，这就是没有新型的基于数字化赋能的信息技术带来的问题。因此用新型的这种决策模式固化传统的管理，强化传统的专业化管理，加强上下级之间的信息传导，加强部门之间横向的信息传导，从而构造一种新型的横向管理的赋能、监管以及相互促进的机制，这是传统管理、基层组织管理发展的一个方向和基础。

第二、基于新型的决策模式来构建生产、销售、投资一体化的生态模式。
    传统企业的模式非常简单，主要是生产产品然后进行销售。包括像煤炭企业生产出煤炭，通过各种方式销售出去，然后通过物流实现整个的销售过程。这是我们看到它的基本模式。

通过这个模式我们发现，在传统的生产过程中，它需要来自于营销的信息，需要来自市场的信息来控制生产的进度，同时生产过程中它需要捕捉顾客的信息，他也需要了解生产过程中的一些动态的信息，从而为销售赋能。特别是在整个生产销售过程中，它需要有资本的支持，需要传统的集团化企业的资本赋能来进行区域化的行业整合，形成区域化的组织，来构造区域化的竞争力。
    在这样一个大背景之下，传统的价值链的思想，生产销售服务的这样一个体系就显得不足。这就需要通过一种新型决策机制的引导，将生产环节的专业化，以及生产环节的信息通过决策机制、决策的引导、信息的赋能，使生产向销售进行信息的传递，销售向市场进行信息传递。反向来讲，将市场的信息，基于数字技术，在新型的决策机制的引导之下，传导到销售部门，传导到财务，传导到投资过程中，传导到生产部门，形成一种动态的生态化的数据支撑的运作体系。在这个过程中，各个不同的市场主体之间能够及时决策，同时能够得到信息化技术的赋能，为科学决策为打下基础。
    因此，大型煤炭集团面临一个重大的创新。我们知道传统的大型煤炭集团，它是分两个层级，一个是生产层级，一个是销售市场层级。在这个基础上，很多大型煤炭集团通过投资来整合不同行业的组织，这是传统企业的一个基本特征。大型煤炭集团在新型的决策模式的指导之下，就可以构造一个基于数字化底层逻辑的支撑体系。这个支撑体系，依托于数字化的赋能，依托于专业化的能力，将不同环节的专业化的能力和产品服务结合起来，通过信息的传递和不同市场主体的决策机制的建立，形成一个高效的不同层级的决策体系，不同市场主体能够根据自己的职责和需要做出自己科学的决策，形成一种相互赋能的动态决策体系，这是大型煤炭集团现在发展的一个重要的方面。
    第三，基于市场机会的捕捉和新机会的发掘形成新型的决策模式。

我们看到像华为这样的企业这几年发展的比较快，华为既是高科技企业，也是市场机会捕捉的高手。华为在这方面它的成功经验就值得我们大型煤炭集团来学习。

华为的基本做法是要求一线获得的信息发现的机会，通过一个信息体系传导到集团的最高层。集团的最高层成立一个决策部门，这个决策部门将收到的信息进行分门别类的整理，然后通过决策标准形成新型的决策，传导给华为内部的重装旅。这个重装旅部门是由来自不同板块的专家组成，他们的特点是专业能力强，对市场有充分的理解，有丰富的决策经验。重装旅部门有两项工作，一个是干好本职工作，一个是为集团的决策进行赋能。所以当他们得到来自总部的一个有价值的信息之后，在总部的安排之下，就形成一个专家小组，到一线去核实最佳的市场信息，对市场信息进行评估，从而形成一个专业性的决策报告和决策方案的建议，为集团下一步决策提供决策依据和决策赋能。华为这种做法的好处就是能够通过专业人士的参与，准确及时的把握市场信息，通过一套决策的组织体系，迅速地将有效的决策机会，转换成企业内部能够开发的产品和项目，从而推动集团的发展。
    基于华为的这样一套新型的基于信息化的决策机制和决策模型，大型煤炭集团要在传统的决策模型的基础上，构建一套基于信息传导和决策组织形成的新型的决策模式。这种新型决策模式，能够对市场的变化给予足够的关注，同时对来自不同渠道反映的市场信息和市场机会进行及时地甄别、分类管理。同时通过专家体系的引导，构建一个能够为决策层提供实质性的方案。这样就使大型煤炭集团大而不散、大而不乱，能够使大型煤炭集团及时和市场的信息进行对接，能够及时地去进行市场机会的甄别，从而为企业选择新的赛道，构建新的生态，提供了机会和保障。

总之，这种基于信息捕捉、信息传导和信息的甄别以及专家团队的介入形成的一种新型的决策模式，为大型煤炭集团的发展带来了活力，也为大型煤炭集团在传统的赛道如何去坚守，在新的赛道如何去发展，提供了一条有益的尝试。以上我们主要是介绍了基于顶层设计的思想，如何来构造新型的决策模式。这种新型的决策模式，如何将传统的管理学进行丰富和完善，从而构造一个横向的管理体系。通过这种新型决策模式如何将生产、销售和投资一体化地建立，丰富传统管理学的内容，同时来构造新型的产业链的生态，从而使企业能够基于管理形成竞争力，依靠内部的协作形成信息赋能，这是新型管理模式在集团内部的应用。最主要的一点就是基于新型管理模式，通过市场前端的信息捕捉、信息的传递，以及内部最高层的决策机制，对信息的初步甄别，然后引入专家委员会对信息进行分类、核实和识别，通过专业化的手段来形成专业化的评估报告和专业化的方案，为集团紧紧地去把握市场信息，打下了坚实的基础。这是我们对基于顶层设计形成的新型管理模式，为大型煤炭集团进行管理创新，发展赋能所谈到的一个基本观点。

三、基本结论与总结

总的来说，在当今互联网和数字化时代，大型煤炭集团面临的机遇很多，问题和挑战也比较多。大型煤炭集团的决策模式要推动企业集团既要坚守传统管理的经验，同时又要将传统的管理经验进行升级和迭代。在这个基础上又要去捕捉市场的机会，形成一种新型和社会各方面进行良好互动的生态企业，这是大型煤炭集团发展的一个方向。

新型决策模式，基于顶层设计的思想，能够快速地发现问题，能够迅速地捕捉机会，能够通过最高层来看待不同板块情况和动态的管理价值，为构造一种综合的、纵横交错的新型管理体系打下良好的基础。这是管理创新的一个非常重要的内容，也是管理学的一个重要的发展方向。

我们可以看到，这种基于顶层设计的新型决策和管理模式，为企业发展赋能，在不同的单位已经逐步展开，而且也形成了不同的经验。特别是在大型煤炭企业也形成了丰富的实践经验，但是在这方面我们还需要一些系统性的总结。针对于大型煤炭集团，如何去处理传统管理的经验与新型的管理创新有效的结合，以信息化赋能，以决策引导，以顶层设计来推动企业发展，这个新的思路需要不断地完善。

我们相信，经过企业的不断努力和理论的不断完善和总结，基于顶层设计而形成的新型的决策模式，与传统管理相结合，从而把握时代的机会，必然会推动大型煤炭集团的发展。

（作者：李江涛，北京市习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心研究员）

参考文献：

1 李江涛,熊 柴,蔡继明.开启城乡土地产权同权化和资源配置市场化改革新里程［J］.管理世界,2020(6)；

2 李江涛,韩雨佳,纪建悦..创新能力对企业经营绩效影响的实证分析基于我国家电行业上市公司的经验数据［J］.科技管理研究,2017(20)；

3 李江涛,煤炭不应归为纯粹的竞争行业［N］.中国煤炭报,2015(9)

4 李江涛,政府重大决策绩效评价体系的研究［J］.中国市场,2014(7)

5 吕同舟，交易成本、共享经济与政府横向部门间信息共享[J],治理现代化研究. 2021,37(03)