战略规划 战略解码 战略执行

咨询式实战工作坊 演练并输出二十一张战略画布

什么是BLM（Business Leadership Model）

2005年，华为花费3000万，和IBM深度合作，引入战略领先模型BLM。经过近二十年的管理实践，BLM在华为成了所有领导干部人人都会用的四确保工具：确保一流的战略规划，确保一流的战略解码，确保一流的战略执行，确保一流的战略绩效。任正非说BLM为华为数十年的基业长青贡献了力量！

BLM创建了一套属于自己的战略逻辑和战略语言：①通过双差分析和市场洞察寻找战略机会，八看三输出。②把战略机会表达为清晰的战略意图，五环战略。③进行创新性的战略设计，六思三定四配置。④对文字化的战略进行解码，与绩效管理进行对接，图路库表划。⑤战略执行主要靠组织、流程、人才、激励、文化、领导力、绩效管理。

BLM也常被简称为“八看三输出、五环战略、六思三定四配置、图路库表划，21张战略画布”。八看指的是看大势、看行业、看市场、看客户、看竞争、看对手、看自身、看机会。三输出指的是输出战略机会、战略威胁、战略创新。五环战略指的顶层设计、总体战略、公司战略、业务战略、产品战略。六思指的是价值定位、客户选择、盈利模式、竞争优势、活动范围、风险控制。三定指的是定目标、定策略、定战略控制点。四配置指的是配置组织、配置人才、配置资源、配置机制。图路库表划指的战略地图、实施路径、绩效指标库、绩效考核表、绩效计划。21张战略画布指的是战略全流程落地的输出结果。

课程工具包

战略工作坊一共包括七个工具包。战略分析的工具包是“双差分析、八看三输出”。战略框架的工具包是“五环战略”。战略规划的工具包是“六思三定四配置”。战略解码的工具包是“平衡计分卡、图路库表划”。战略执行的工具包是“纳德尔图斯曼模型”。战略全流程落地的工具包是“二十一张战略画布”。

授课方式

本课程的建议授课模式为135模式，1指的是课前调研1天，3指的是集中授课3天，5指的是课后辅导5天，即微咨询。通过135模式帮助企业输出环环相扣的二十一张战略画布，从而实现战略规划、战略解码、战略执行的一体化管理DSTE（Develop Strategy To Execution）。

基于企业实际情况，可以侧重于“战略规划”板块上1-2天，也可以侧重于“战略解码”板块上1-2天。

参考图书

中国经济出版社《五环战略》2020年出版，冉斌著。中国商业出版社《21张战略画布》2021年出版，冉斌著。

《战略工作坊》课程大纲

课程第一部分：战略规划

第一章、战略规划理论

1.1四种总体战略

1.1.1专业化战略

1.1.2一体化战略

1.1.3多元化战略

1.1.4生态链战略

1.2六种经营战略

1.2.1竞争战略

1.2.2定位战略

1.2.3品牌战略

1.2.4营销战略

1.2.5蓝海战略

1.2.6资本战略

1.3六种战略思维

1.3.1前瞻思维

1.3.2系统思维

1.3.3博弈思维

1.3.4创新思维

1.3.5底线思维

1.3.6突围思维

第二章、双差分析

2.1什么是战略业绩差？

2.2什么是战略机会差？

2.3双差原因分析

2.4筛选最有价值的TOP差

第三章、市场洞察（八看三输出）

3.1战略分析八看

3.1.1看大势（国际政治经济环境）

3.1.2看行业

3.1.3看市场（国内市场、国际市场）

3.1.4看竞争

3.1.5看对手

3.1.6看客户（B2B、B2D2C、B2C、B2G）

3.1.7看自己（优势、劣势）

3.1.8看机会

3.2战略分析三输出

3.2.1输出战略机会（第二增长曲线）

3.2.2输出战略威胁

3.2.3输出战略创新

第四章、战略意图（五环战略）

4.1顶层设计

4.2总体战略

4.3公司战略

4.4业务战略

4.5产品战略

4.6战略目标

第五章、业务设计（六思三定四配置）

5.1业务设计六思

5.1.1价值定位

5.1.2客户选择

5.1.3盈利模式

5.1.4竞争优势

5.1.5活动范围

5.1.6风险控制

5.2业务设计三定

5.2.1定目标

5.2.2定策略

5.2.3定战略控制点

5.3业务设计四配置

5.3.1配置组织

5.3.2配置人才

5.3.3配置资源

5.3.4配置机制

第六章、创新焦点

6.1总体战略的创新

6.1.1行业选择

6.1.2产业选择

6.1.3业务选择

6.1.4全新商业逻辑的选择

6.2公司战略的创新

6.2.1财富来源

6.2.2财富逻辑

6.2.3交易逻辑

6.2.4全新财富逻辑的选择

6.3业务战略的创新

6.3.1品牌力

6.3.2价值力

6.3.3价格力

6.3.4销售力

6.3.5全新业务逻辑的选择

6.4产品战略的创新

6.4.1品类力

6.4.2品牌力

6.4.3产品力

6.4.4体验力

6.4.5全新产品逻辑的选择

课程第二部分：战略解码

第一章、战略澄清

1.1价值定位

1.2客户选择

1.3盈利模式

1.4竞争优势

1.5活动范围

1.6风险控制

第二章、战略解码与战略地图

2.1从财务视角进行战略解码

2.1.1财富策略

2.1.2基于财务雷达图和杜邦财务模型的财务目标进行解码

2.2从市场视角进行战略解码

2.2.1价值力解码

2.2.2价格力解码

2.2.3销售力解码

2.2.4品牌力解码

2.2.4品类力解码

2.2.5产品力解码

2.2.6体验力解码

2.3从流程视角进行战略解码

2.3.1市场流程解码

2.3.2客户流程解码

2.3.3营销流程解码

2.3.4订单流程解码

2.3.5客诉流程解码

2.3.6采购流程解码

2.3.7产品开发流程解码

2.3.8战略管理流程解码

2.3.9财务管理流程解码

2.3.10人力管理流程解码

2.4从成长视角进行战略解码

2.4.1人才发展解码

2.4.2企业文化解码

2.4.3组织发展解码

2.4.4数字转型解码

2.5绘制战略地图

2.5.1绘制战略地图的原则和技巧

2.5.2选择战略主题并绘制战略地图

第三章、必赢之仗

3.1选择必赢之仗项目

3.2必赢之仗的责任者

第四章、实施路径解码

4.1对战略地图中的战略主题进行“行动解码”

4.1.1对“行动”进行一级解码

4.1.2对“行动”进行二级解码

4.2对战略地图中的战略主题进行“任务解码”

4.2.1对“任务”进行一级解码

4.2.2对“任务”进行二级解码

4.3对战略地图中的战略主题进行“责任解码”

4.3.1对“责任”进行一级解码

4.3.2对“责任”进行二级解码

4.4对战略地图中的战略主题进行“目标解码”

4.4.1对“目标”进行一级解码

4.4.2对“目标”进行二级解码

第五章、绩效指标库

5.1指标提取

5.1.1绩效指标提取的工具

5.1.2指标提取练习

5.2指标筛选

5.2.1指标筛选的工具

5.2.2指标筛选练习

5.3指标结构性分析

5.3.1指标结构性分析模型

5.3.2指标结构性分析练习

5.4指标标准化定义

5.4.1指标定义的十个维度

5.4.2指标定义练习

5.5指标入库

5.5.1绩效指标库的内容模块

5.5.2绩效指标库的管理

第六章、绩效考核表

6.1绩效考核表的十项内容和编制原则

6.2编制组织绩效考核表

6.3编制个人绩效考核表PBC

第七章、绩效计划

7.1编制年度经营计划

7.2编制年度工作绩划

课程第三部分：战略执行

第一章：战略执行靠组织

1.1组织结构

1.2职位体系

1.3管控模式（财务管控/战略管控/人才管控/事务管控）

第二章：战略执行靠流程

2.1业务流程及配套制度

2.2管理流程及配套制度

2.3权责规范手册

第三章：战略执行靠人才

3.1十二个激活人的工具

3.2人才发展与企业大学

3.3管理专家托马斯和拉姆查兰的人才管理思想

第四章：战略执行靠激励

4.1绩效激励

4.2现金激励

4.3股权激励

第五章：战略执行靠文化

5.1文化价值观与组织氛围

5.2华为五个阶段的文化解码

第六章：战略执行靠领导力

4.1彼得圣吉和霍金斯教授的领导力思想

4.2孔子和老子的领导力思想

4.3领导力风格和领导力指数的测试及解读

第七章：战略执行靠绩效管理

7.1绩效管理的十二种思想

7.2让管理发挥绩效的八个关键词

7.3介绍绩效管理的全流程

附：二十一张战略画布清单

战略画布一：业绩差

战略画布二：机会差

战略画布三：宏观大势分析

战略画布四：行业分析

战略画布五：波特五力分析

战略画布六：竞争对手分析

战略画布七：客户分析

战略画布八：行业产业业务矩阵

战略画布九：战略机会矩阵

战略画布十：战略意图

战略画布十一：业务设计

战略画布十二：总体战略创新

战略画布十三：公司战略创新

战略画布十四：业务战略创新

战略画布十五：产品战略创新

战略画布十六：经营目标

战略画布十七：战略地图

战略画布十八：实施路径图

战略画布十九：必赢之仗

战略画布二十：绩效指标库

战略画布二十一：绩效考核表