——源自标杆企业华为IPD流程与体系变革的最佳实践

主讲老师：何重军

【课程背景】
源自PACE（PACE：Product And Cycle Excellence，产品及生命周期优化法）理论的集成产品开发IPD （Integrated Product Development），经IBM、Intel等世界500强企业运作实践，已形成一套完整的、成熟的、久经企业考验的企业管理方法论！据统计，80%以上的世界500强采用这套先进的、成熟的企业管理思想、模式和方法，以提升企业研发创新能力。在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，至今有24年，僵化、优化、固化，既继承又创新，使得IPD成为企业管理创新的利器。实践证明IPD如果能够有效落地，能很大幅度的提升企业的管理水平与核心竞争力！
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于产品战略和产品平台，以及公用基础模板（CBB）管理等。
IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症：

1. 企业是否没有对市场线索进行市场洞察分析，市场机会没有筛选，产品开发没有经过市场有序的调研管理过程就匆匆忙忙进入产品开发，市场情报和信息的收集没有具体团队负责？

2. 企业开发线索的识别直接有老板和有限的几位管理层拍板，研发通常技术驱动，而不是市场驱动，客户需求驱动？

3. 企业没有人对产品市场成功和财务成功负责，没有流程和方法将产品作为投资管理，产品开发最终是否盈利，没有具体的人负责？

4. 企业是否技术开发与产品开发适当分离，技术平台和产品平台是否有规划？

5. 市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？

6. 为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？

7. IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？

8. IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？

9. IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?

IPD底层逻辑图：
本课程在总结大量中国企业研发模式向“产业化”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

【适合对象】
企业创始人/董事长，CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

【课程预期收益】

1. 通过学习，借助本课程流程模型与模型演练，学员能够说明产品作为投资管理，以市场为驱动的产品开发的成功规律和关键成功因素，初步运用PEST/SPAN/FAN/$APPEALS模型进行组合分析，洞察市场，识别细分市场，把握客户需求，转化为产品包需求和解决方案。

2. 通过学习，借助本课程流程体系与案例解析，学员能够讲述IPD基于流程重整和产品重整的根本逻辑，说明IPD流程重整的思路与方法，陈述产品重整的核心理念与过程，初步应用到企业产品战略与执行的过程中，用于理顺产品市场管理与研发项目管理流程。

3. 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，初步应用集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，深入理解流程重整和产品重整的方法，初步建立和优化所在公司的流程和体系。

4. 通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用正确、系统的研发理念和原则，参考国际上先进、成熟的研发管理模式，提升所在公司研发管理能力水平。

5. 通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。

6. 通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够IPD初步应用研发以市场为导向，实现跨部门的有效运作。

7. 通过学习，课后复盘和实践，学员能够初步运用IPD产品战略和产品平台思路，来逐步建立企业产品平台管理流程，以及逐步优化公用基础模板（CBB）的管理流程。

8. 通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于IPD流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到研发管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。

【教学形式】60%理论讲授+20%现场练习+20%疑难解答
【课程时长】2天（6小时/天）

【课程大纲】
模块一、总体把握：IPD核心思想与整体框架

1、IPD的来源:《培思的力量》《谁说大象不能跳舞》

1. PRTM公司的PACE框架

2. IBM转型和IPD

3. 华为转型和IPD

4. 相关理论继承与发扬：《IPD从偶然到必然》《IPD华为能你也能》

2、IPD核心思想

3、产品开发管理的系统性思维

1. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？

2. 产品成功的标准是什么？

3. 如何理解产品的市场成功和财务成功？

4. 如何理解市场驱动产品开发？

5. 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

4、IPD的总体框架概述

1. 将产品开发作为投资来管理IRB/IPMT组织

2. 以市场为驱动的产品开发：MM/OR流程

3. 结构化的流程：6个阶段，4个决策评审，7个技术评审，1个发布点评审，1个批量可获得性评审

4. 核心项目小组的团队

5. 阶段决策评审

6. 产品平台与技术路标

7. 技术开发和产品开发的分离

8. 异步开发与CBB

9. 资源管理与管道管理

模块二、市场驱动：以市场为驱动业务计划与产品研发

1、业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2、产品经理如何发现利润区

3、市场机会的筛选和把握

4、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5、产品市场管理流程的几个阶段

1. 阶段1：正确的理解市场-PEST/SWOT、波特竞争战略、波特五力模型、市场地图等模型解析及演练（根据时间安排练习产出）

2. 阶段2：进行市场细分-市场细分8维度，安索夫矩阵、$APPEALS分析等模型解析及演练（根据时间安排练习产出）

3. 阶段3：产品组合分析-SPAN与FAN模型组合分析模型解析及演练（根据时间安排练习产出）

4. 阶段4：制定业务计划及业务策略-业务计划书模板解析及演练（根据时间安排练习产出）

5. 阶段5：管道管理及资源平衡-资源规划及优先级排序模型解析及演练（根据时间安排练习产出）

6、产品经理如何参与市场管理流程

7、如何作产品的路标规划

1. 产品版本规划的V、R、M介绍

2. 实例讲解：某产品线的路标规划

8、产品市场需求管理（OR流程）

1. 需求的搜集

2. 需求整理

3. 需求分析

4. 需求分解与分配

5. 需求验证

6. 演练输出：每小组选代表拟制“客户需求卡片”与“产品包需求表”

模块三、组织建设：IPD的组织与团队

1、产品开发组织存在的典型问题

2、实施跨部门产品开发团队的前提：组织、流程、企业文化

3、典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

4、演练输出：企业组织结构模式选择测评表自我测评

5、成功的产品开发团队具备的典型特征

6、跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

7、产品经理/项目经理的培养

1. 项目经理的职责

2. 项目经理的知识经验、技能

3. 项目经理的任职资格和素质模型

4. 资源池的培养方式

8、核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

9、职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1)职能经理是否介入产品开发项目？
2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？

10、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

11、咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1. 人的能力问题

2. 考核问题

3. 组织的问题

4. 项目经理与职能经理的责权利划分问题

模块四、流程重整：IPD的产品开发流程

1、为什么产品开发流程需要结构化？

2、产品开发流程如何结构化

1. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）

2. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）

A．业界的产品开发子流程示例
B．演练输出：参照业界的产品开发操作指导书、模板、检查表，优化学员企业产品开发流程
C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析

4. 阶段划分

A．产品开发的6大阶段
B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系

3、IPD各阶段流程介绍

1. 概念阶段流程

2. 计划阶段流程

3. 开发阶段流程

4. 验证阶段流程

5. 生命周期阶段流程

4、市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？

5、在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？

6、为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明

7、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1. 结构化的时机

2. 结构化的程度

3. 结构化容易陷入两个极端

4. 结构化如何与企业实际情况相融合

8、演练输出：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评，学员做初步的流程优化

模块五、业务决策：IPD的业务决策与评审机制

1、产品开发中的业务决策

1. 产品开发过程中为什么要决策

2. 企业在业务决策管理中存在的典型问题

3. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）

4. 业务决策团队的角色构成与职责定义

5. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）

2、产品开发中的技术评审

1. 技术评审与业务决策的关系

2. 技术评评审的目的

3. 技术评审的范围

4. 技术评审的原则

5. 技术评审的分层分级

6. 技术评审点的设置

7. 各技术评审点的评审要素

8. 技术评审的流程

9. 演练输出：技术评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表练习输出

模块六、产品重整：IPD产品战略与产品平台

1. 产品平台整体认知

   1. 什么是产品平台

   2. 产品平台的定义

   3. 产品平台的特点

   4. 基于产品平台进行产品设计的优点

   5. 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系

2. 共用构建模块（CBB）整体认知

   1. 构建模块(BB)的定义与属性

   2. CBB与BB的主要特征

   3. CBB与BB的区别

   4. 产品平台和CBB的重要意义

3. 基于平台化的技术管理体系

4. 产品战略框架

5. 产品规划与平台规划的关系

6. 产品平台规划的几个层次

   1. 产品平台发展战略

   2. 产品平台组合战略

   3. 产品平台规划流程

   4. 产品平台绩效与生命周期

7. 产品平台发展战略

   1. 下一代平台战略

   2. 衍生平台战略

   3. 新产品线平台战略

8. 产品线组合战略

1. 产品平台战略之分割平台战略

2. 平台战略之垂直规划战略

3. 平台战略之滩头阵地战略

9. 产品平台规划流程

1. 产品系列差异分析

2. 平台路标规划

3. 平台要素定义

4. 平台项目分析

5. 平台项目管理

10. 演练输出：参照品牌汽车产品、系统集成产品、IT产品平台案例，初步梳理输出学员所在公司的产品平台列表

模块七、体系变革：IPD的实施与优化

1、企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2、流程、组织与IT，变革的“三架马车”，谁是谁非？

3、IPD实施常规三阶段：关注、发明、推广

4、IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化

5、咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

1. 高层领导的问题？

2. 执行层的问题？

3. 文化的问题？

4. 咨询公司选择的问题？

课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划