企业对象：

处在转型升级变革期、二次创业期的具有中等规模及以上的企业。知识工作者扎堆，专业分工复杂，协作既是重点，又是难点。工作的内外部不确定性大，需要更多的管理者主动思考什么是正确的事，主动开拓，主动创新。

学员对象：企业部门经理及以上中高层管理者。中高管集体学习效果更佳。

时长：标准课2天，每天7H

课程背景

一位管理者管理他人的能力，永远不会强于管理自己的能力，卓有成效的管理首先是从自我管理开始的。作为彼得.德鲁克在中国传播最为广泛、影响最为深远的著作，《卓有成效的管理者》提炼了管理者必须自我修炼的五大核心习惯：掌握自己的时间、要事优先、聚焦贡献、用人之长、有效决策。

原德鲁克学院资深讲师，协同三位德鲁克资深研究专家，历时7年精心打造迭代本课程，原创案例影片，全国首家中国企业管理情境案例360度影视完整再现，通过鲜活的情景案例分析和演练，通过对成功案例的深度解析，帮助企业高管掌握在工作中训练和养成五大核心习惯的方法。管理者自身做到卓有成效，必然带动整个团队卓有成效。

课程价值

1. 从掌握自己的时间开始，着眼机会，着眼明日，要事优先，掌握工作主动权

a.     深化理解德鲁克所述管理者面临的四大现实挑战及其突破之道

b.     深化理解被动适应型管理与主动开创型管理的区别，这是掌握自己的时间的前提。

c.     分析着眼机会着眼明日要事优先的“内明”（着眼点与思维方式）与“外用”（管理者精力与组织资源的投放），切实指导管理者的实践。

d.     帮助学员掌握德鲁克时间管理三步法及用好这个看似简单的工具的关键。

2. 聚焦贡献，用人之长，将专业人士的才能与努力转变为成果。

a.     启发专业人士系统思考如何将自己和下属的才能和努力转变为组织的有效的成果。启发专业人士为自己与企业、自己与他人的关系负起真正的责任。

b.     帮助中层管理者建立宏观视角，站在整个企业经营管理的角度理解整个企业的目标，在此基础上反思自己部门的工作目标和要务。

c.     帮助中层管理者以成果为导向改进对下属的管理方式（布置工作、检查工作、管理绩效），推动下属聚焦贡献。

d.     学习基于“目标整合与自我控制”四步法管理知识工作者的步骤和心法，推动下属成为自己岗位和自己职业生涯的CEO。

e.     学习整合企业的目标和员工个人的发展目标的关键——用人之长。

3. 增长与发展的根本途径 —— 有效决策

a.     帮助学员觉察自己决策的思维模式和行为模式。

b.     学习有效决策五大要素和提高决策有效性的关键。

c.     学习持续提高自己系统思考和决策能力的行动路径。

课程特色

全国首家中国企业管理情境案例360度影视完整再现，真实、生动、全面、系统、深入的展现企业管理的典型问题。

变知识传授式的培训，为直面问题，解决问题式的行动学习！

采用“情景分析与训练”学习五步法：直接产生用于工作改进的成果。

行动学习：课堂训练与课后实践作业无缝结合，个人实践引领团队实践，个人改进激发团队改进，团队改进达成企业改进。

课程工具方法清单

德鲁克系统分析企业成果区的工具、几种典型产品分类、德鲁克时间管理三步法、如何认识我们的企业的关键问题表、企业目标的八大领域框架、透视业务财务表现实绩的杜邦公式、德鲁克给上司的一封信、目标整合与自我控制四步法、员工个人成长计划模板、德鲁克分析个人强项的反馈分析法、决策界定问题的三个步骤、丰田五问法、格鲁夫的一对一会议。

课程方式

课程讲授40%，视频与文字案例互动分析研讨40%，实操练习20%

课程大纲

第一讲 从掌握自己的时间开始，着眼机会，着眼明日，要事优先，掌握工作主动权

一、管理者掌握自己时间的基础 —— 正确的认识管理者的责任和价值

1.     原创案例影片：忙碌的权总（14分钟）

2.     观点分享：管理者传统的三大神功为什么遇到瓶颈？

3.     观点分享：低效的不是一个点，而是系统中的互动关系

4.     观点分享: 主动管理的根基 —— 一切以修身为本，修齐治平。

5.     观点分享：管理者面临的四大现实挑战

6.     文字案例：新来的出口部经理

a)      案例研讨：

i.   管理者怎么避免“埋头苦干”和“大忽悠”的两个极端误区？

ii.    管理者怎么才能既靠谱又给力？

b)      观点分享：深入分析被动管理与主动开创型管理的区别。

c)      观点分享：只有当管理者在决策、活动和运作时，企业才在决策、活动和运作。

7.     情景挑战：一位销售总监如何应对上司的“不合理”要求？

a)      情景研讨和观点分享：管理者是为成果负责，而不是仅仅为完成别人安排的具体任务负责。

b)      观点分享：每位管理者都是自己岗位的CEO。

c)      观点分享：培养在系统思考的基础上，秉持主动管理的态度，在任何情况下根据最终成果要求求解自己行动路径的思维和行为习惯。

二、着眼机会，着眼明日

1.     原创案例影片：明星班组问题班组（6分钟）

2.     案例研讨：为什么两位经理的着眼点不同？

3.     案例研讨：不能着眼于机会而被问题所困的认知障碍与行动障碍

4.     观点分享：机会的五大来源

5.     观点分享：从资源与成果、投入与价值的现状调查中发现和创造最大机会和价值。

6.     工具方法：德鲁克系统分析企业成果区的工具及用好这套工具的关键

7.     工具方法：德鲁克总结几种典型产品分类

8.     观点分享：着眼明日，有计划的放弃

9.     观点分享：企业需要在最大的机会和成果上集中有限的资源。它们需要做少数正确的事情，并做得出类拔萃。

三、掌握自己的时间

1.     站在主动管理的视角，看格鲁夫如何掌握自己的时间？

2.     实战工具解析：德鲁克时间管理三步法及其用好这个工具的关键。

3.     观点分享：主动管理的四个着眼

4.     现场训练：我的精力分布复盘与优化

第二讲 聚焦贡献，用人之长，将专业人士的才能与努力转变为成果。

一、分析企业目标执行和个体协作面临的关键挑战及系统的解决方案

1.      困境一：组织目标落地难的困境

a.     困境一：组织目标落地难的困境

                   i.原创案例影片：大客户风波（7分钟）

                 ii.案例讨论：为什么一群兢兢业业的经理们搅黄了大客户订单？从盲人摸象到马拉车模型看一群人做好一件事之难。

b.     困境二：协作的困境

                   i.原创案例影片：工艺单惹的祸（4分钟）

                 ii.案例讨论：不同专业人士工作立场和标准的冲突为什么难以调和？

c.     理论方法：一群人做好一件事，构建协作增效组织的金字塔模型及本模块在该模型中的定位。

二、专业人士应如何思考自己的工作目标？

1.     回顾案例影片：工艺单惹的祸

2.     理论方法：从三个石匠的故事看专业人士的两个工作标准

3.     观点分享：让我的贡献体现于你的绩效——让别人有效就是让自己有效

4.     观点与案例分享：从“我想做什么”迈向“需要做什么”—— 什么是对企业有利的

5.     工具方法 —— 如何认识我们的企业的关键问题表

6.     观点分享：从完成任务的管理迈向达成成果的管理

7.     理论方法：从企业目标的八大领域思考自己的工作目标

8.     理论方法：从杜邦公式看提高投资回报率的四大类举措，思考自己的工作目标

9.     实战演练：盘点我过去三个月的关键成果，思考我未来三个月的关键成果

10.  情景案例体验：如何与合作伙伴建立富有生产力的人际关系

11.  观点分享：为实现组织总体目标，专业部门的管理者必须主动配合各部门工作

12.  观点分享：整合目标、协作共赢。

13.  实战演练：我未来三个月的三项关键成果团队讨论

三、以成果为导向的绩效管理，推动下属聚焦贡献。

1.     工具方法：聚焦贡献，如何向下属布置工作、检查工作、考核绩效？

2.     观点分享：绩效管理疑点、难点、痛点研讨

3.     与下属充分沟通的工具：给上司的一封信

4.     观点分享：把握绩效管理与绩效考核的区别

四、如何激励和培养知识工作者，如何用人之长发展人之长？

1.     激励培养知识工作者的四步法与心法

a)      实战案例挑战、体验与研讨：一位上级如何有效授权、激励和培养员工

    i. 如何让自己的下属成长为他自己岗位的CEO，推动下属的自我管理？

    ii.  如何整合高绩效标准和“宽松”的工作环境两种看似矛盾的诉求？

    iii.  让员工认可和支持高绩效标准的关键在哪里？

    iv.  重新审视“授权”，授权是否仅仅就是责权的转移？

    v.  管理者如何为员工赋能？如何有效扩大员工的影响力，提升员工的实力？

b)      工具方法：目标整合与自我控制四步法

c)      “目标整合与自我控制”的心法

      i.  帮助员工建立自己的工作和组织目标的清晰的关系

      ii.   给员工规划和设计自己的工作的空间

      iii.   让员工自我控制而不是被动执行任务

      iv.    在组织的目标中容纳员工的个人目标

d)      工具方法：帮助员工拟定个人成长计划的模板

e)      观点分享：对知识工作者的授权、激励与培养是不可分割的组合拳。

f)       观点分享：你自己的格局更大，你的下属的格局才会更大，你才有可能真正激励人心，你必须首先成为你希望看到的改变。

2.     用人之长、发展人之长

a)      观点分享：什么是强项 —— 能最高效的生产什么。

b)      观点分享：组织的效用就是要使每个人的强项发挥生产力和产生成果。而管理者就是帮助人发挥他的强项的，并产生成果。

c)      实战工具：德鲁克分析个人强项的反馈分析法

d)      现场训练：个人与团队的强项-障碍盘点

e)      现场训练：制定如何让自己, 上司, 部下, 主要同事强项产生成果的行动纲要

第三讲：有效决策

1.     从组织协同、组织学习的角度看有效决策

a)      原创案例影片：买厂风波（13分钟）

b)      文字案例 : 一家大公司的一次典型决策讨论会议.

c)      案例研讨：为什么经理人不学习就难以做出有效的决策？

d)      经理人应避免踏入的两种典型误区：乱、飘。

2.     决策的成败基础：首先取决于找到正确的问题

a)      理论方法：找到正确的问题的三个关键步骤——扩、挖、瞄

b)      界定问题的三个步骤和德鲁克的金三角思维

c)      工具方法：帮助管理者扩、挖、瞄的三个实践方法和工作习惯

       i.  丰田五问法

       ii.  学习和积累系统思考的常见框架——理清充要条件，抓住关键点

       iii.  主动寻求异议，确定边界条件。

3.     决策的关键：化决策为行动，抓好决策执行

a)      原创案例影片：政策与对策（4分钟）

b)      观点分享：决策管理的是一张网，这张网必须被有效管理

c)      理论方法：建立决策网络的三个关键

d)      观点分享：决策网络的建立不能是任务一级一级往下压，必须加强上下级充分的沟通

e)      保障上下级充分沟通和信息共享的工具：格鲁夫的一对一会议