从成长力驱动变革力
——知识工作者的沟通、选用、激励与培养
课程背景
您是否面临如下困扰：
1. 90后、95后员工不好管，不服管，怎么办？
2. 老员工在岗位上都“熟透了”，没激情混日子，怎么办？
3. 弱的人用不上，牛的人留不住，怎么办？
4. 行业竞争激烈，对管理者要求越来越高，可企业遇到发展良机时，却苦于人才的紧缺，怎么办？
面对以上问题，您是否苦苦努力，却仍然效果欠佳？
1. 对员工的人文关怀搞上去了，绩效却没有搞上去，为什么？
2. 管理路线、技术路线发展双通道建立了，苗子还是那几个，要走的还是留不住，为什么？
3. 考核、晋升、薪酬的管理越来越科学，越来越规范，可是却越来越拿不住员工，为什么？
本课程融会德鲁克（现代管理学集大成者）、阿吉里斯（组织学习理论大师）、麦格雷格（行为科学家）等大师的经典理论和方法，通过鲜活的情景案例分析和演练，深度剖析标杆企业的实践，帮助企业中高层管理者促成企业内部高质量的沟通，有效地激励和培养知识工作者，从管人、管事、管机制、管文化四个层面将企业建设为学习型组织。不仅能留住优质人才，更能用好优质人才，有效地激励和培养人才，为企业今天和明天的持续发展奠定坚实的人才基础。
课程价值
价值一：促进组织成员之间，以及与合作伙伴之间的深度沟通，以此提高团队协作能力，提高共同面对、分析、解决复杂问题的能力，提高组织的学习能力。
价值二：基于德鲁克的“目标管理与自我控制”基本方法论，帮助管理者管理知识工作者，有效选、用、留、育，提高员工忠诚度和敬业度，释放员工的创造力，建立全员培养人才发展机制，让企业的人力资本持续升值。
价值三：帮助企业分析、建立适应于其战略需要和发展阶段的组织结构，在此基础上明确各部门各岗位的职责
价值四：帮助企业建立正确的组织精神和企业文化（全员共同遵守的思维和行为规范）。
价值五：为战略执行及企业的可持续发展奠定人才和生态环境基础。
课程特色
全国首家中国企业管理情境案例360度影视完整再现，真实、生动、全面、系统、深入的展现企业管理的典型问题。
变知识传授式的培训，为直面问题，解决问题式的行动学习！
采用“情景分析与训练”学习五步法：直接产生用于工作改进的成果。
行动学习：课堂训练与课后实践作业无缝结合，个人实践引领团队实践，个人改进激发团队改进，团队改进达成企业改进。
课程工具清单
深度会谈的关键及心法、人事决策的三个标准五个步骤、管人用人的冰山模型、基于目标整合有效激励和发展员工的心法与步骤、建立管理结构的三种分析方法、德鲁克的联邦分权制与职能分权制、建立正确的组织精神的五方面实践、建立学习型组织的双环学习实践路径。
课程对象
企业部门经理及以上中高层管理者。中高管集体学习效果更佳。
课程方式
标准课：课程讲授40%，视频与文字案例互动分析研讨40%，实操练习20%
工作坊：课程讲授30%，视频与文字案例互动分析研讨30%，工作坊研讨40%
课程大纲
一、 引子：管人用人的“难”与“不难”
1. 案例：一位销售经理管理的三阶段经历
2. 案例：一位董事长管人用人的三板斧
3. 案例讨论：管人用人，究竟“难”是“不难”
4. 案例：一位卓有成效的企业家的理性思考与实践
5. 案例研讨：用人的本质究竟是什么？
6. 观点分享：高管与中基层管人用人的常见盲区
7. 观点分享：事件级用人与系统级用人的区别
二、 从有效的一对一、一对多沟通到建立坦诚沟通的企业文化和机制
1．原创案例影片：我要去新厂（7分钟）
2．实战工具：如何上下级沟通变得有营养
3．观点分享：阻碍管理者与下属有效沟通的两种典型心态
3. 案例体验与研讨：首席信息官与下属的沟通
4．观点分享：组织防卫是上下级共同陷入困境的根源，破除组织防卫是上下级合作进入良性循环的钥匙
5．案例研讨：从某知名企业的衰落系统分析有效沟通的关键性和重难点
6．实战工具：深度汇谈
7．角色扮演与综合案例体验：新任CEO和他启动的深度汇谈会议
8．综合性案例：通用电气以群策群力模式推动组织文化变革的实例
9．案例讨论：推动组织文化变革的根本原因与关键因素
10．实战工具：推动组织文化变革的方法与路径
三、 从对个体的有效选、用、留、育到为企业打造真正的管理层
1. 原创案例影片：谁堪重任（7分钟）
2. 实战工具：人事决策的选人三个标准和五个步骤
3. 文字案例：一次失败的提拔
4. 观点分享：如何处理失败的人事决策
5. 理论方法：有效管人用人的冰山模型，解惑用人典型难题。
6. 几种典型的下属应该怎么用?
7. 回顾案例影片：我要去新厂
8. 观点分享：留人新解
9. 观点分享：员工与企业的关系——如何管理个人需求与组织角色，如何管理和激发个人动机
10. 实战工具：激励和培养知识工作者的四步法
a. 实战案例演练与研讨：一位上级如何基于四步法有效激励和培养下属。
i. 为什么专业人士需要管理者？
ii. 如何整合高绩效标准和“宽松”的工作环境两种看似矛盾的诉求？
iii. 让员工认可和支持高绩效标准的关键在哪里？
iv. 重新审视“授权”，授权是否仅仅就是责权的转移？
v. 管理者如何为员工赋能？如何有效扩大员工的影响力，提升员工的实力？
b. 观点分享：通过管理型的知识工作者统筹专业型的知识工作者，聚焦于客户的价值和组织的成果，才是真正的管理。
c. 观点分享：四步法与德鲁克管理员工的四大举措之间的关系
d. 观点分享：激励与培养员工的关键法门 —— 目标整合与自我控制
11. 个人与组织成长力的最大潜力和机会 —— 让强项产生成果
a. 观点分享：什么是强项 —— 能最高效的生产什么。
b. 观点分享：管理员工的成长型观念和确认性观念的比较
c. 观点分享组织的效用就是要使每个人的强项发挥生产力和产生成果。而管理者就是帮助人发挥他的强项的，并产生成果。
d. 实战工具：德鲁克分析个人强项的反馈分析法
e. 现场训练：个人与团队的强项-障碍盘点
f. 理论方法：员工强项的四个层次与组织和个人的共同发展
g. 现场训练：制定如何让自己, 上司, 部下, 主要同事强项产生成果的行动纲要
12. 为企业打造真正的管理层
a. 文字案例：无敌人寿保险公司
b. 观点分享：企业必须摆脱一人当家的局面，必须建立真正的管理层，管理者必须为经营绩效负起完全的责任,也享有充分的授权。
c. 观点分享：建立真正的管理层的两大关键——目标管理与自我控制+建立恰当的管理结构
d. 方法：德鲁克思考和建立恰当的组织结构的三种分析方法
e. 机制：德鲁克的联邦分权制与职能分权制
f. 经典案例解析:斯隆为通用汽车建立恰当的组织结构的实践
四、建设学习型组织，促进企业人力资源的持续升值
1. 原创案例影片：叶董的苦恼（5分钟）
2. 培育人才的常见做法与现实难题。
3. 文字案例：怎样为“没有前途”的岗位配备员工？
4. 观点分享：人怎样才能得到成长？必须作为一个岗位设置的重要标准
5. 工具方法与训练：把员工当顾客，站在员工的角度梳理我们的人才发展计划
6. 观点分享：培养人才的工业制造与农业栽培
7. 理论方法：建立正确的组织精神的五方面实践
8. 实战案例研讨：美国海军陆战队
9. 理论方法：学习型组织的双环学习实践路径
李真顺
贺克斌
梅生伟
周远祥
赵华林
曾毓群
朱共山
王国玮
毛宗强