主讲人：赵云龙
课程背景：
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。
集团公司在发展过程中，规模不断扩大，涉足行业、区域也不断增加，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。在这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的集团化优势也会被无情侵蚀。管控模式一要能指导企业的实践，二要可以复制。这是集团公司管控模式的一个基本特质。
集团公司管控模式的五个层次依次是：管住、制度化、形成集团利润、扩张管控，最后就是有效地支撑集团公司形成管控竞争力。
本课程“总裁领导力----卓越管控模式构建”就是依据这样的思想和逻辑结构，以问题为导向，回答了集团公司应该如何建立与实施集团公司管控的问题的，并结合本人在指导集团公司建立、实施管控过程中的经验，对建立集团公司管控体系中常见的问题，给出了具体的、可操作的解决方法。具体而言，就是：
1、通过实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，建立有效的各种集团管控方法和手段；
3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系
课程对象：
v 集团公司董事长、总裁、总裁班子成员、集团总部职能部门以及子公司高管。
课程时间：
v 2天
课程大纲：
1、 集团发展与管控面临的困惑和挑战
v 集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
v 发展方面的困惑与挑战：突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式
ü 案例分析——万科的加减法
ü 案例分析——某国企混改成功的商业模式分析
ü 高增长发展面临着“想管但力不从心”
ü “天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
v 管控方面的困惑与挑战：总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设
v 中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点
2、 集团企业如何适应新的环境和竞争规则
v 市场竞争的全面展开
v 集团企业如何应对全球化经济整合？
v 在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
v 集团如何适应战略时代竞争规则？
v 案例分析——招商银行的战略创新
3、 企业集团通过组织管理变革促进企业发展
v 企业成长路径图
v 集团型企业组织变革的冲突因素和目标——研讨
v 组织结构的基本形式—四种基本形式
v 战略决定组织，组织传承战略
v 诸侯时代的终结——母子公司管理
v 为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？
v 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）
4、 集团管控模式的选择及总部定位
v 集团战略决定管控模式和核心功能
v 集团管控模式选择的主要因素
v 三种基本的集团管控模式介绍
v 经典案例：三种基本管理模式
v 不同阶段集团管控模式如何演变？
v 集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？
v 集团总部如何实现集权与分权？集团总部管理深度和管理跨度的平衡
v 集团总部与业务单元、子公司的权责关系如何界定？
v 集团总部是如何实现创造价值的？如何选择总部的价值创造模式？
v 集团公司价值管理模式VBM
v 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位
5、 集团治理结构设计及运作
v 案例-某集团母子公司治理结构设计
v 母子公司的法人治理结构如何构建？
v 如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？如何发挥董事会的战略质询功能？
v 董事会下设的专业委员会如何运作？
v 如何选聘董事？董事的任职资格如何建立？
v 如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？
v 子公司的治理结构如何运作？
v 研讨：“管控架构”能否可以超越“法律架构”？
6、 集团组织结构及管控流程体系设计
v 集团总部组织结构设计原则
v 集团总部组织结构如何设计？
v 集团总部职能和权限界定
v 咨询案例——某集团职能及权限表
v 集团关键/核心管控流程设计
v 案例：IBM组织结构图、某地产集团组织结构图、某技术集团组织结构图、某实业集团组织结构图
v 咨询案例——关键管控流程体系
v 某多元化集团管理体系经验分享
7、 集团核心职能管控体系的构建
v 集团总部价值与职能管控模型
v 战略管控
ü 战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用
ü 集团企业与单一型企业的战略管理的异同
ü 集团战略管控各角色定位与分工
ü 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？
ü 集团战略规划步骤及内容
ü 咨询案例分析——战略管理流程
ü 集团战略控制手段与保护利润的强度关系
ü 集团战略实施保障与支持体系如何构建？
ü 集团企业如何开展战略审计工作？
ü 集团战略、文化、绩效的关系
ü 案例：GE公司母子公司战略管控
v 人力资源管控
ü 常见的几种集团人力资源管控模式
ü 总部人力资源部门如何定位？
ü 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？
ü 集团人才梯队建设与继任计划
ü 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）
ü 委派子公司人员甄选与管理
ü 华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才
v 财务管控
ü 财务管控的原则及主要内容
ü 集团母子公司财务管理模型
ü 常见的主要财务管控模式优缺点分析
ü 如何进行资金和资产管理？
ü 集团企业如何开展全面预算管理
8、 集团业绩管理体系
v 集团绩效管理的目标与原则
v 一般绩效管理流程有5个主要步骤
v 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程
v 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）
v 集团关键绩效指标如何筛选、分解？集团关键绩效指标一致性（纵向、横向）检测
v 如何设定和分解绩效目标？
v 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？
v 如何对下属子公司进行业绩审核？
v 案例分析——GE业务管理系统
9、 集团价值管控体系与风险管理体系
v 如何实现集团公司价值最大化资本价值管理VBM、经济附加值EVA
v 现金流管理、运营资本管理、资本预算、并购
v 风险管理体系如何构建？
v 危机管理角色分工及危机管理流程（日常监控、事件预警、危机控制、事后处理等流程）
10、如何有效推进企业的集团化管理变革
v 不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
v 集团管控体系如何导入与优化？
v 集团化管理变革路路标规划图
v 变革组织机构组建及人员调整
v 学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
v 推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
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