王海涛《银行管理干部综合能力提升V2》

王海涛

《银行管理干部综合能力提升》

正己：提能力升动机，追求卓越

管事：管行为控结果，执行到位

理人：理方向顺人心，凝聚团队

【理论分析】

【分组讨论】

【现场测评】

【工具训练】

【案例研讨】

【游戏活动】

主讲人：王海涛

【课程背景概况】

银行业务竞争激烈，业务营销压力大，唯有加强团队管理训练，才能提升能力和绩效。业务团队和执行系统的建设，是银行赖以生存与发展的最基础、最重要的东西，网点转型、业务拓展，只有靠团队齐心协力、靠训练快速提升效能的技巧，才能把想法变为行动、把行动变为结果，激发员工潜能，充分调动员工责任意识和工作积极性；

21世纪是以人力资源管理为核心的时代，银行中的团队建设与协作水平往往决定了银行的核心竞争力，只有正确的认知自我、他人、管理、领导才有可能真正帮助员工在绩效与个人成长上实现质的飞越。支行长、部门经理、网点负责人从来都是银行的中坚力量，是目标的具体执行者，在银行中起着承上启下的作用，尤其是当银行规模逐渐扩大或停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的团队建设能力和管理能力，以带动整个团队的成长。

【对己】：自身管理素养、心理素质，以及认知提升等问题；

【对上】：如何更好的辅佐上级，并且在承上启下中做到坚决执行，一字不差；

【对事】：工作分配，目标明确，计划清晰。提升工作完成率和工作效率；

【对人】：有效领导，激励人心，全面对领导能力和文化塑造能力进行提升；

【课程实现价值】

- 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展

- 提升上下级和各部门之间的协调管理能力

- 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

- 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

- 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

- 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

- 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持实现整体目标

【课程时长】

- 2天，6小时/天，共12小时

【课程大纲】

第一讲：银行管理者素质模型与角色定位

一、重新认知团队与管理

1. 中国式管理的"道"

1. "道"生阴阳，即为善恶

2. 法无定法，激发善的一面

[案例分析：泰坦尼克号的卡尔与乐队的人性分析]

2. 西方管理学界的演变

1. XY理论、双因素理论、马斯洛理论的共同点

2. 从管理到领导-从XY到Z理论

3. 四种虚假执行力

3. 成长的知识体系

1. MTP：快速见效，知行合一

2. 教练技术：看人之大

[案例分析：一个不会游泳的教练如何教出世界冠军]

3. NLP神经语言程序学

[案例分析：如何通过语言让身边的人感到成就感和快乐]

4. 九型人格、DISC：巴纳姆效应

5. 管理心理学：管理的深层次逻辑

二、管理者的角色定位

1.新时代管理：塑造授之以YU的文化

2.管理的基础

[讨论分析：管事理人还是管人理事？如何管？怎么理？]

3.管理者的素质模型

- 自我能力：自我管理、心态管理、同理心、责任心、自信心等

- 团队管理：沟通协调、指挥授权、激励辅导、识人用人等

- 业务管理：统帅执行、目标管理、计划管理、检查管控等

- 领袖素质：激情、正能、非权力性影响力、五项行为等

[讨论分析：身为管理者，给自己打多少分？彼得原理]

4.管理者的角色定位

- 承上：目标执行者、问题解决者、模范者

- 启下：规划者、评估跟进者、决策者、辅导者

- 平行：内部客户

[备选管理游戏：如何在下属不清楚指令的情况下完成目标（对培训场地有要求）]

第二讲：银行管理干部的自我管理

一、心智模式：从负能到正能——ABC原理

1.正负能量人的特点

2.正向积极：ABC法则

[案例分析：面对临时性加班，如何转变心态]

二、责任模式：从向外到向内——百分百责任思维

[案例分析：新员工入职后的三种责任划分]

1.什么是百分百责任

2.分析：责任模式与抱怨模式的得失观

三、行为模式：从被动到主动——物竞天择，适者生存

1.主动关注领导评价

2.主动向领导汇报工作

3.主动请命，发现新的机会

[案例分析：两种员工，领导提拔谁？]

第三讲：团队建设：如何提升团队凝聚力

[案例分析：新任支行长A如何提升弱体支行的业绩，分析优秀团队的特点]

一、团队建设与文化

1.团队与团伙的区别

2.团队的七个要素

3. 团队管理者必懂的管理法则：羊群效应，手表定律，刺猬法则，鲶鱼效应

4.塑造四种团队文化：商业人格、客户价值、结果导向、开放分享

[案例分析：面对员工的抱怨和异议，如何打造开放分享的文化]

二、辅导培育与激励

1.辅导下属的六个关键

2.激励的要点和方式

3.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

[案例分析：面对表现优秀或者差的下属，如何表扬或者批评]

三、管理沟通与授权

1.什么是沟通

2.如何与上下级进行沟通

- 与上级：认知+资源

- 与下级：感受+认同

[故事分析：员工最关注什么？]

3.面对冲突的五种沟通方式

[讨论研讨：如何合理使用五种处理冲突的方式]

4. 授权的四种类型——区分哪些工作需要授权

5.非暴力沟通四步法

[案例研讨：如何解决因暴力沟通导致的员工离职]

第四讲：团队建设：如何提升团队执行力

一、目标到执行四步骤

1.把梦想加上期限叫战略

2.把战略进行分解叫目标

3.把目标策略分析叫计划

4.把计划实施到位叫执行

[游戏互动：十秒钟鼓掌游戏——如何提升团队绩效和员工执行力]

二、团队执行管控的6R法则

1) 结果定义——凡是必有结果

[案例互动：如何下达指令？]

2) 责任锁定——一对一责任

3) 过程检查——检查更容易出结果

[案例分析：张艺谋如何保证奥运会开幕式的正常进行]

4) 主动汇报——主动汇报程度决定放心程度

[案例分析：汇报工作的TOP法则]

5) 即时激励——奖惩不过夜

6) 总结改善——进入正向改善循环

第五讲：从管理者跨越成领导者

一、领导力修炼与提升

1.心性的修为，权变的方法

2.一致的习惯，有效的行动

[案例分析：稻盛和夫的人生·成功的方程式]

二、情境领导力

[情境测试：20种员工，20个情境，我们如何来领导]

（一）有效识人、用人

1.首要责任：制造英雄

2.不同领导风格分析

[案例分析：四位领导者，谁的领导风格最好？]

（二）四种员工形态的界定和特点

1.四种员工形态界定的标准

- 能力分析：知识、技能、经验； 意愿分析：动机、自信、承诺

2.四种员工的特点

- D1---热情的初学者

- D2---憧憬幻灭的学习者

- D3---能干但谨慎的执行者

- D4---独立自主的完成者

[案例分析：四个案例进行分析，员工处于哪个发展阶段]

（三）四种领导形态的界定和特点

1.四种领导形态界定的标准

- 指导性行为：指导提升能力； 支持性行为：支持提升士气

2.四种领导形态的特点

- S1---指挥式：高指导、低支持

- S2---教练式：高指导、高支持

- S3---参与式：低指导、高支持

- S4---授权式：低指导、低支持

[案例分析：四个案例四种员工，分别用什么方式来进行领导]

（四）情境领导的三项技能

- 诊断：评估他人的发展阶段和需求

- 灵活性：自如地运用多种领导形态的能力

- 建立伙伴关系：与部属就他们所需要的领导形态达成共识

[领导力测评：情境领导测评与现场话术训练]