王海涛《管理人员管理技能提升系列培训5d》

王海涛

《管理人员管理技能提升系列培训》

正己：提能力升动机，追求卓越

管事：管行为控结果，执行到位

理人：理方向顺人心，凝聚团队

【培训形式】

1、讲： 咨询式授课

采取区别于纯粹概念式课程教学，以丰富的管理案例为主体，结合企业普遍存在的实际问题，联系当前市场的竞争现状，通过一整套具有实用价值的管理工具和方法，实行全员参与，全程互动，在参与、体验中不断提升！

2、学：团队分组PK，互动式讲解、参与中提升

为了提高学习和训练效果，提高团队凝聚力和竞争意识，现场将学员分成4-6个小组进行分组竞争。用"团队品牌积分榜"模拟企业业绩，用"分组PK"演练市场竞争环境，整个训练营的现场就是充满竞争的商业战场。学员通过参与互动、游戏、问答、分享等形式获得积分。最终，累积得分最多的小组获得优秀团队奖。根据个人表现，每组还会选出一位最佳贡献奖。

3、练：管理工具现场辅导，现场建群，课后跟踪答疑

管理工具现场训练和辅导，并且进行现场的PK与点评，在现场就能掌握。通过学习群的建立，学员与老师可以进行对接，课后在落地的过程中进行答疑解惑。

4、享：开放分享，观点共知

每位学员在公司的角色不同、思维意识不同，通过对老师所讲授内容的学习后，获得的体验和感受也会不同。通过学员间开放分享，让每位学员成为知识、观点的再传播者，学员间思想共享、共同成长。

【课程背景】

- 为什么管理人员，角色定位不准，总是用员工的思维思考问题？

- 为什么业务能力或者技术能力很高的人，到了管理岗做不好？

- 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？

- 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

- 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

- 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？

- 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

【对己】：自身管理素养、心理素质，以及认知提升等问题；

【对上】：结构汇报，如何更好的辅佐上级，并且在承上启下中做到坚决执行；

【对事】：工作分配，目标明确，计划清晰。提升工作完成率和工作效率；

【对人】：有效沟通，激励人心，全面对领导能力和文化塑造能力进行提升；

【课程宗旨】

解决在管理实务中出现的管理者管理意识薄弱，业务能力强而管理能力差，无法有效激活团队士气，不会带团队，管理角色定位不准确等问题，在战略、机制、文化、团队、领导力、营销六个方面，建立完善的战略和执行管控体系。

【课程原理】

本课程主要从以下四个方面入手来提升管理者的综合能力。

1. 对管理者定位，知道优秀的管理者是什么样子，在管理中应扮演的角色是什么；

2. 心态的调整，在管理中应该有什么样的意识和心态；

3. 掌握的管理技能，学会如何管理团队、实现团队目标的方法；

4. 从管理到领导的提升，如何拥有权力之外的影响力。

【课程价值】

- 了解到优秀管理者应该是什么样的，对照标准找差距

- 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

- 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展

- 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

- 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

- 提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队整体效率

- 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

- 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

- 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

【课程内容】

第一讲：管理思维与角色定位（1天）

第一部分 重新认知团队与管理

一、中国式管理的"道"

1. "道"生阴阳，即为善恶

2. 法无定法，激发善的一面

二、管理学界的演变

1. XY理论、双因素理论、马斯洛理论的共同点

2. 从管理到领导-从XY到Z理论

3. 管理者的三大错误定位

4. 四种虚假执行力

三、管理的理念认知

1. 区分领导与管理

[团队共创：管人理事还是管事理人？怎么管？怎么理？]

2. 区分职位与资源

[讨论分析：面对上级，如何争取到更多的资源？]

3. 区分信息与问题

4. 区分布置与创造

5. 区分目标与任务

第二部分 管理者的素质能力模型与角色定位

一、素质能力模型

1.新时代管理：塑造授之以YU的文化

2.成长金字塔：打破舒适区

3.管理者的素质模型

- 自我能力：自我管理、心态管理、同理心、责任心、自信心等

- 团队管理：沟通协调、指挥授权、激励辅导、识人用人等

- 业务管理：统帅执行、目标管理、计划管理、检查管控等

- 领导力管理：非权力性影响力、五项行为、教练式沟通等

[自我打分：面对素质模型，我能得多少分]

4.五级领导者的侧重点不同

二、管理者的角色定位

1. 承上：目标执行者、问题解决者、模范者

2. 启下：规划者、评估跟进者、决策者、辅导者

3. 平行：内部客户

[案例分析：下属能力不错，意愿一般，如何委派工作？]

三、从"专业"到"管理"的七个转变

转变一：从自己做事到一起做事

转变二：从个人能力到集体力量

转变三：从个人成就到团队成功

转变四：从发现问题到解决问题

转变五：从外方内方到外圆内方

转变六：从专业能力到管理能力

转变七：从局部思维到全局意识

第三部分 管理者的心态模式的转变

一、心智模式：从负能到正能

1. 情绪ABC原理

2. 处理情绪：6秒钟情商

[分析：如何心态转变成为正能量]

[案例分析：面对临时性加班，如何转变心态]

二、责任模式：从向外到向内——百分百责任思维

1. 责任为荣，抱怨为耻

2. 如何对自己承担百分百责任

3. 如何对团队承担百分百责任

[案例分析：上下级之间如何进行责任划分]

[分析：责任模式与抱怨模式的得失观]

三、行为模式：从被动到主动

1. 主动关注领导评价

2. 主动汇报工作

3. 主动请命

4. 主动创造

[案例分析：两种员工，领导提拔谁？]

第二讲：沟通协作与领导力提升（2天）

第一部分 管理沟通与协作

一、沟通角色认知

（一）认知提升

1.所有的成功都是基于认知的升级

2.所有的接触都是基于认知的共识

3.认知的升级与共识有利于角色定位与有效沟通

（二）什么是沟通

1.沟通的两个要素

2.树立统一的目标

3.情感认同和价值认同

二、团队沟通的五个障碍突破

[游戏：捕鱼达人，如何通过团队协作实现个人利益与团队利益的统一]

[共创：游戏环节暴露了我们团队协作什么问题]

（一）从丧失信任到建立信任

1、丧失信任的五大原因

2、建立信任的两个方法

（二）从惧怕冲突到掌控冲突

1、理想团队与现实的差异

2、冲突的价值和作用

[讨论：五种冲突处理风格的利弊]

（三）从欠缺投入到全情投入

（四）从逃避责任到承担责任

1、责任为荣，抱怨为耻

2、猴子（责任）管理法

（五）从忽视结果到关注结果

1、结果三大不等式[（案例讨论）]

2、结果三要素

[案例讨论：什么样的结果是好结果]

3、做结果的五大思维

4、做结果的三个方法

三、团队沟通的方法与人性

（一）团队沟通之读心术：DISC分析[（案例训练）]

（二）团队沟通之表达术：结构性思维[（案例训练）]

（三）团队沟通之和谐术：非暴力沟通[（案例训练）]

（四）团队沟通之破解术：四人心态沟通模式[（案例训练）]

[共创：我们公司的团队客户价值链，部门之间的客户关系]

（五）团队沟通之人性修炼

1. 沟通中人性的三大心理需求：有能力，有价值，被喜爱

2. 人都是爱自己的，所以人本性有自私一面，爱听赞美

3. 当出现问题后，每个人都希望被认为出发点是好的

4. 人喜欢高层级欣赏，表扬要做到上纲上线

5. 人接受低层次批评，批评要做到就事论事

6. 宁可把对方想象成愚蠢，也不要把对方想象成恶意

7. 人都生活在感觉之中，存在刻板效应，要区分观点与事实

8. 先处理心情，再处理事情，分清情绪、事实和期待

9. 人行动的动力是趋利避害，对错有时不重要

10. 每个人的性格不同，决定了喜欢的沟通方式也不同

第二部分 领导者的五项行为

一、以身作则

1.上行下效：下属善于模仿

2.坚定自己的价值观

3.五项修炼：自律、自省、理解、理性、快乐

二、共启愿景

1.把我们的愿景变成他的愿景

2.展望未来，描绘清晰

[工具：如何给下属做个人战略规划]

三、挑战现状

1.认清问题

2.打造团队流行语：有点意思

四、使众人行

1.领导力就是影响力

2.树立非职权影响力

[测评：你更擅长用职权影响力还是非职权影响力]

五、激励人心

1.用故事代替道理

2.特点：理性分析，感性决策

3.需求分析：下属需要什么

第三部分 情景领导模式

一、有效识人、用人

（一）首要责任：制造英雄

（二）不同领导风格分析

二、四种员工形态的界定和特点

（一）四种员工形态界定的标准

1.能力分析：知识、技能、经验

2.意愿分析：动机、自信、承诺

（二）四种员工的特点

D1---热情的初学者[（案例分析）]

D2---憧憬幻灭的学习者[（案例分析）]

D3---能干但谨慎的执行者[（案例分析）]

D4---独立自主的完成者[（案例分析）]

[团队共创：面对不同类型的下属，领导的原则和方法是什么]

三、四种领导形态的界定和特点

（一）四种领导形态界定的标准

1.指导性行为：指导提升能力

2.支持性行为：支持提升士气

（二）四种领导形态的特点

S1---指挥式：高指导、低支持

S2---教练式：高指导、高支持

S3---参与式：低指导、高支持

S4---授权式：低指导、低支持

[案例分析：四种领导风格如何应用]

四、情景领导的三项技能

1.诊断：评估他人的发展阶段和需求

2.灵活性：自如地运用多种领导形态的能力

3.建立伙伴关系：与部属就他们所需要的领导形态达成共识

[情景领导测试]

[情景领导测评与现场话术训练]

第四部分 教练式管理者的三项能力

一、教练与教练原则

1.教练的定义

2.教练的价值

3.从体育教练到企业教练

[案例分析：教练式对话与传统对话的区别]

二、深度倾听：打开心扉的技术

1.听的三个层次

2.深度倾听的定义

3.3R倾听法

[案例分析：哪种倾听更加容易被接受]

三、有力提问：启发思考的技术

1. 有力提问的定义

2. 打破自我限制的假如型提问

3. 进行深度分析的提问法

[视频分析：乔致庸如何激发马旬的积极性]

[案例分析：教练式父母怎么发问]

四、有效反馈：付诸行动的技术

1. 有效反馈，促进员工行动

2. 缺乏反馈是员工产生倦怠的原因

3. 积极反馈，让员工越来越优秀

4. 发展性反馈，这样批评员工不抗拒

[案例分析：下属出错，怎么进行发展性反馈]

六、GROW模型-引导员工找到困难任务的解决方案

1、阐明目的（Goal）

正确行为：直截了当、指出问题

错误行为：拐弯抹角、含糊其辞

2、理清事实（Reality）

正确行为：澄清事实、说明后果

错误行为：主观臆断、似是而非

3、改善方案（Options）

正确行为：引导思考、讨论改善

错误行为：独断专行、不切实际

4、共同行动（Will）

正确行为：明确计划、约定跟进

第三讲：目标计划与执行力提升(2天)

第一部分 真正的执行来自于战略目标

一、企业：战略与执行

（一）战略与执行[（案例讲解互动）]

（二）什么不是战略性的成功

1.组织能力无关的成功是非战略性成功

[2.案例分析：爱基斯摩人与北极熊]

（三）执行的三个阶段

1. 执行力1.0阶段：个人英雄主义

2. 执行力2.0阶段：初级执行力

3. 执行力3.0阶段：从战略目标开始

二、阿里巴巴管理三板斧

1.基层管理者：定目标、追过程、拿结果

2.中层管理者：招人才、建团队、拿结果

3.高层管理者：揪头发、照镜子、闻味道

第二部分 目标管理与指标提炼

一、目标管理概述

1.管理者的终极价值：实现目标

[互动游戏：十秒钟鼓掌游戏，如何完成目标，提升绩效]

2.目标管理的产生与发展

3.目标管理的SMART原则

[互动训练：如何订立一个好目标]

4.目标管理的主要价值是什么

5.目标管理的好处及缺憾

6.工作目标与生活目标的匹配

7.集体目标与个人目标的匹配

[案例分析：如何做个人战略目标并且与公司目标相结合]

二、找到目标---系统分析全面思考

1.建立基于战略的目标分解体系

2.精准KPA分指标

3.如何建立企业的关键业绩指标（KPI）考核体系

4.如何制定岗位的关键业绩指标（KPI）

[互动训练：找到影响我们公司发展的公司级KPI指标]

三、如何给职能部门设定指标

1. 熟悉并理解岗位职责定位及具体职责

2.分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标

3.对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI

[互动训练：如何给财务出纳设定可衡量的KPI指标]

第三部分 计划制定与任务分配

一、建立绩效支持系统---让指标转化为计划（GS考核）

1.什么是GS过程性考核

2.GS工作的来源

3.让目标成为工作计划

[练习：KPI转化为月度工作计划]

二、月度执行计划制订与关键影响因素分析

1. P：工作计划和资源计划

2. D：成员执行和执行监督

3. C：分析总结和成员评价

4. A：横向改善和纵向改善

三、计划制定与分解的方法

1.分解的核心：上级的行动计划就是下级的工作目标

[案例分析：人力资源经理的工作如何在员工的计划中得到支撑]

2.执行计划的5W2H原则

3.如何目标策略分析变成计划

[工具训练：计划的策略分析制定表]

第四部分 6R目标执行管控体系

一、R1：结果定义——心中有结果，执行有效果

1.什么是结果

2.如何做结果

3.做结果的五大思维

4.做结果的三个方法

[案例：员工态度良好，但是没做出结果，如何处理？]

[工具训练：结果流行语]

二、R2：结果锁定——千斤重担众人挑，人人头上有指标

1.一对一责任

2.没有人愿意负责到底，除非变成我的责任

[互动：面对危险怎么求救]

三、R3：过程检查——不会做你希望的，只会做你检查的

1.管理：管事理人

2.跟踪检查阶段结果

3.公开检查结果比检查本身更重要

[案例：为什么北京奥运会开幕式几乎没有失误]

四、R4：主动汇报——防止管理黑洞

1.请示汇报的方法——TOP法则

2.多方案，区优劣，给建议，听指示

[视频：杜拉拉汇报工作怎么犯的错，TOP法则]

五、R5:即时激励——好报才有好人

1.把成就感归还给员工

2.及时比激励更重要

[案例：下属做了大单，怎么激励]

六、R6：总结改善——让工作正向循环

1.整理整顿

2.计划时间

3.工作复盘

第五部分 目标管理计划体系与会议质询

一、公司目标计划分解体系

（一）目标计划分解的步骤

1.公司年度战略目标制定

2.公司月度战略要点发布

3.部门月度战略要点发布

4.部门经理月计划提交

5.部门主管月计划分解

（二）不同层级考核维度

二、公司月度战略要点填写规范

三、月报月计划填写规范

四、什么是质询会

1.以结果为导向

2.以改进为核心

3.以开放为环境

4.以内部客户为基础