王海涛《双赢执行力》

王海涛

《双赢执行力》

【主讲老师】王海涛 MTP中层管理技能、执行力、领导力、文化建设 培训师

【课程背景】

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。

"一流的战略三流的执行"永远干不过"三流的战略一流的执行"！企业经营成功=30%战略+70%的团队执行！对员工来说，执行力是个人完成工作任务的保障；对干部来说，执行力是团队业绩的保障；对公司来说，执行力是企业经营成功的保障！企业要在未来的剧烈市场竞争中有一席之地，从员工个人层面到团队层面、再到企业层面，必须要提升执行能力！

【课程宗旨】

解决在管理实务中出现的责任心不强、没有结果导向意识等问题，提升团队执行力，提高员工责任心，让企业形成良好的执行文化和统一的执行语言。

【学员对象】

- 全员

【培训时长】

2天，6小时/天

【课程价值】

- 打造百分百责任的意识和文化，对工作负责。

- 训练结果思维，要功劳，不要苦劳。

- 科学的管理技巧，有效提升执行力。

- 学习系统的执行管控的方法工具。

- 形成团队"结果流行语"，统一语言。

【课程纲要】

第一部分 执行力本源剖析和改善

一、真正的执行源于目标

（一）战略与执行

1.把梦想加上期限是战略

2.把战略进行分解是目标

3.把目标策略分析是计划

4.把计划实施到位是执行

（二）什么是执行

（三）执行的三个阶段

1. 执行力1.0阶段：个人英雄主义

2. 执行力2.0阶段：初级执行力

3. 执行力3.0阶段：从战略目标开始

[游戏体验：十秒钟鼓掌游戏，目标等要素对执行的影响]

（四）阿里巴巴管理三板斧

1.基层管理者：定目标、追过程、拿结果

2.中层管理者：招人才、建团队、拿结果

3.高层管理者：揪头发、照镜子、闻味道

二、为什么不执行

1.不知道执行的好处（利益）

2.没有规划，没有欲望（目标）

3.不知道怎么做（方法）

4.执行起来太麻烦（流程）

5.执行起来有阻力（协作）

6.重复中安于现状（心态）

7.不执行也没什么事（考核）

8.不具备商业人格（商业）

三、团队执行业绩定律

1. 业绩的背后是团队：高效执行团队的七要素

2. 团队的背后是文化：加强作风与文化建设

3. 文化的背后是心态：拒绝抱怨，当责心态

4. 心态的背后是投资：投资心态=投资业绩

[互动游戏：超音速2.0版本]

四、执行人才的标准与原则

1.执行人才的三大标准：意愿、能力、匹配度

2.执行的八字方针

- 认真第一，聪明第二

3.执行的十六字原则：

- 结果提前，自我退后

- 锁定目标，专注重复

4.执行的二十四字战略

- 执行前：决心第一，成败第二

- 执行中：速度第一，完美第二

- 执行后：结果第一，理由第二

第二部分：执行心态与工具

一、心智模式：从负能到正能

1.正负能量人的特点

2.正向积极：ABC法则

[案例分析：面对临时性加班，如何转变心态]

二、责任模式：从向外到向内

[案例分析：新员工入职后的三种责任划分]

1. 什么是百分百责任

2. 如果你是问题的一部分，请先解决自己的问题

[分析：责任模式与抱怨模式的得失观]

三、行为模式：从被动到主动

1.主动关注领导评价

2.主动向领导汇报工作

3.主动请命，发现新的机会

[案例分析：两种员工，领导提拔谁？]

四、敌人工具:危机为荣，愿望为耻

1.为什么要有危机感

2.危机感的好处

[工具：敌人工具]

五、个人战略工具:自救为荣，他救为耻

1.投资自己，争取绝对成长

2.自救为荣，他救为耻

[工具：个人战略规划]

第三部分 与上级共赢：向上辅佐沟通

一、向上沟通——会理解

（一）上级是谁？

（二）认知思维错层

1. 创造VS布置

2. 目标VS任务

3. 信息VS问题

4. 职位VS资源

5. 领导VS管理

[西游案例分析：上级对下属的需求层面：领导关注什么]

（三）向上沟通的心态转变

1. 心智模式：从负能到正能

2. 责任模式：从向外到向内

3. 行为模式：从被动到主动

二、向上沟通——建信任

（一）丧失信任的五大原因

[社会案例：为什么不敢扶老人了？]

（二）建立信任的两个方法

1.暴露缺点法

2.信任建立公式

三、向上沟通——会请示

（一）请示工作的误区

1. 问了不等于结果

2. 说了不等于效果

（二） 不同员工的区别

1. 等着被领导叫去做

2. 凡事都要请示领导

3. 提出建议后听指示

4. 行动之前立即请示

5. 独立行动例行请示

（二） 请示的TOP法则

[视频案例：杜拉拉的工作请示，为什么得到了领导批评]

1. T：时机

2. O：场合

3. P：方案

四、向上沟通——会汇报

（一）汇报前四大准备

1. 带着结果

2. 预估问题

3. 前期铺垫

4. 明确责任

（二）汇报技巧

[案例分析：数天未见，在非工作场合遇到上级，要不要做工作汇报？]

1. 复杂的跨部门跨岗位沟通，先自上而下

2. 巧用非正式沟通，30秒原则

3. 跟中高层领导汇报要点：What+Why

4. 跟中基层领导汇报要点：What+How

5. 正式沟通：结构性思维+四步法

（三）汇报的结构性思维

1. 结论先行

2. 上下对应

3. 分类清晰

4. 排序逻辑

[工作案例：面对会议时间的变动，到底如何跟领导汇报？]

第四部分 与团队共赢：团队执行管控

一、R1：结果定义——心中有结果，执行有效果

1.什么是结果

2.如何做结果

3.做结果的五大思维

4.做结果的三个方法

[案例：员工态度良好，但是没做出结果，如何处理？]

[工具训练：结果流行语]

二、R2：结果锁定——千斤重担众人挑，人人头上有指标

1.一对一责任

2.没有人愿意负责到底，除非变成我的责任

[互动：面对危险怎么求救]

三、R3：过程检查——不会做你希望的，只会做你检查的

1.管理：管事理人

2.跟踪检查阶段结果

3.公开检查结果比检查本身更重要

[案例：为什么北京奥运会开幕式几乎没有失误]

四、R4：主动汇报——防止管理黑洞

1.请示汇报的方法——TOP法则

2.多方案，区优劣，给建议，听指示

五、R5:即时激励——好报才有好人

1.把成就感归还给员工

2.及时比激励更重要

[案例：下属做了大单，怎么激励]

六、R6：总结改善——让工作正向循环

1.整理整顿

2.计划时间

3.工作复盘