嘉山《高效能管理者——下属的培养、激励与授权》版权课

《高效能管理者——下属的培养、激励与授权》

嘉山老师

📘 课程背景

作为一名高效能的管理者，最重要的工作就充分发挥下属的能动性和积极性，用好下属的优势特长，这其中最关键的是做好下属的培养、激励和授权。

部分管理者存在"培育方法不足，工具欠缺"的困惑需尽快学习和掌握部属培育的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。

许多管理者都希望在公司实施有效的激励，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从公司的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高；

本课程是成熟的管理实用技能类课程，课程注重方法和步骤的输出，以及现场的练习与固化，综合运用案例、讨论、演练、练习等方式，浅入深出。帮助管理者找到科学、合理的方法，对下属进行培养、激励和授权。

📈 课程收获

• 1. 明确管理者在下属培养、激励与授权过程中的角色，掌握培养员工的技能和方法；
• 2. 掌握用四步法工具来实施有效的工作指导与辅导，有效提升管理者的辅导技巧；
• 3. 掌握教练式的GROUP方法有效的引导下属突破和成长；
• 4. 使学员掌握激励的正确概念、完整理论与技术、具体方法和技巧；提高激励能力；
• 5. 使学员懂得如何做好授权工作；
• 6. 通过演练，循序渐进的掌握培养下属、激励下属、有效授权的技能及应用，助力企业与员工实现双赢，提升团队整体效能。

👥 课程受众

企业总经理、高层与中层管理者、研发技术团队中高级工程师、变革时期新任团队领导者、高潜力发展对象

⏳ 课程时间

1天，6小时；标准人数：35人

🎓 授课方式

案例分析＋实战方法＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评＋课堂练习

🎙️ 授课特色

讲师，风趣幽默；逻辑，环环相扣；案例，情境带入；工具，毫无保留

📚 课程大纲

第一部分：管理者的角色定位

• 一、管理者现状调查
  • 1. 请用一个字来形容管理者的现状
  • 2. 不懂带团队就自己干到死，还没人为你唱赞歌
• 二、管理能力的自我评估
  • 1. 管理者的正确思维模式：我是一切的根源
    • 1）行有不得，反求诸己
  • 2. 优秀管理者应该具备的8种能力
  • 工具使用：创建自己的管理平衡轮
  • 互动：现场与其他组的同学交流自己的优势与劣势
• 三、导入主题——做教练式管理者
  • 1. 一切借有方法，凡事都有套路
    • 1）有效的培养
    • 2）高效的激励
    • 3）高效的授权

第二部分：如何进行有效的下属培养

第一讲：管理者如何建立影响力

• 一、管理者的两种影响力
  • 1. 职务影响力
  • 2. 非职务影响力
• 二、管理者影响力的来源——乔哈里窗
  • 1. 何谓乔哈里窗
  • 2. 乔哈里窗的管理应用
    • 1）公开象限
    • 2）隐私象限
    • 3）盲点象限
    • 4）潜能象限
  • 应用：团队内部凝聚力是有效管理的基础
• 三、知识点转化：乔哈里窗的应用
  • 小组讨论1：如何应用乔哈里视窗提升自己在组织当中的影响力
  • 小组讨论2：如何应用乔哈里视窗提升组织凝聚力
  • 小组代表分享

第二讲：组织与组织脸谱

• 一、组织的定义
  • 1. 一声令下，全力以付
  • 2. 遭遇挫折，仍不溃败
• 二、识别组织的脸谱
  • 1. 橄榄球状的组织
  • 2. 组织中的8种人
  • 知识点转化：画出自己部门的组织脸谱
• 三、为什么你会忙和累
  • 现场问答互动：结合组织脸谱谈谈为什么管理者会忙而累
  • 根本原因：
    • 1）看时间分配立见管理的高下
    • 2）育好人之前先选好人
    • 3）滑怕奸偷不愿意好好干，你偏要他好好干
    • 4）友好职优不知道怎么干，你却不培养他好好干

第三讲：如何培养下属

• 一、培养下属的观念梳理
  • 1. 管理者在培养下属方面的误区
  • 2. 培养下属的好处
  • 组内讨论：我过去培养下属的成功经验（案例说明）
• 二、因材施教
  • D1——初学者：能力差，状态好
  • D2——初做者：能力还行，状态受挫
  • D3——有经验者：能力不错，状态偶尔会波动
  • D4——熟手：能力强，状态好
• 三、教练式辅导五步法
  • 1. 聚焦目标
    • 1）聚焦目标的逻辑框架
    • 案例：目标框架提问法
    • 2）聚焦目标六步骤
  • 2. 觉察现实
    • 1）觉察现实六步法
  • 3. 价值关系
    • 1）厘清价值关系三要素
  • 4. 资源创造
    • 1）帮助下属创造资源的关键对话
  • 5. 责任使命
    • 1）强化意愿
    • 2）梳理支持系统
    • 3）行动计划
• 四、有效培养下属的其他常用方法
  • 1. 培训
  • 2. 内部研讨会
  • 3. 轮岗
  • 4. 知识共享
  • 5. 挑战性的工作
  • 6. 师徒传帮带
• 五、行动计划
  • 1. 根据组织脸谱，我将如何对我的直接下属进行有效培养
  • 小组代表分享

第三部分：管理者如何做好激励

第一讲：激励下属，让团队更有战斗力

• 一、激励的定义
  • 1. 什么是激励
  • 2. 激励的必要：委托代理原理
    • 1）激励相容
    • 2）参与约束
    • 3）总报酬=外在报酬+内在报酬
  • 3. 激励的功能
• 二、常见的激励误区
  • 1. 每个人的需求点都一样
  • 2. 唯物质或唯精神
  • 3. 激励不包括处罚
  • 4. 激励适用于任何阶段
  • 5. 边际递减效应
  • 6. 论资排辈
  • 7. 激励适用于任何人

第二讲：如何做好下属激励

• 一、有效激励需掌握的五大效应
  • 1. 适应性效应
    • 1）适应性效应的启示
    • 2）盖洛普的Q12
  • 2. 认知对比理论
  • 3. 需求理论
    • 1）认可及赞赏的力量
    • 2）认可及赞赏的原则
    • 3）HP提高优秀员工忠诚度的四个策略
  • 4. 双因素理论
  • 5. 期望理论
    • 1）期望理论的逻辑与应用
• 二、常见的非物质性激励
  • 1. 愿景激励
    • 案例：一次激励树立地位
  • 2. 赞美激励
    • 1）扬善于公庭，归过于私室
  • 3. 荣誉激励
    • 案例：麦当劳的优秀员工奖励
  • 4. 晋升激励
  • 5. 情感激励
    • 1）海底捞的家访
  • 6. 培训激励
    • 1）惠普之道
  • 7. 竞争激励
  • 8. 授权激励
  • 9. 娱乐餐饮激励
  • 互动：我在部门管理中，需要加强哪方面的激励方式？我准备如何加强？

第四部分：授权与检查

第一讲：为什么要授权

• 一、授权——管理的双刃剑
  • 1. 管理不懂授权
    • 1）自己就是救火队员
    • 2）员工没有成长
  • 2. 授权不当，一放就乱
    • 1）授权不是弃权
• 二、为什么要授权
  • 1. 诸葛亮的启示
  • 2. 不愿意授权的原因分析
  • 3. 授权测试
  • 4. 授权四大好处
  • 5. 授权三个要素
  • 6. 权力下放四个层次

第二讲：如何做好授权

• 一、哪些工作可以授权
  • 1. 风险程度
  • 2. 任务性质
  • 3. 工作分类
  • 案例：业务总监的哪些工作可以授权
• 二、有效授权的策略与流程
  • 1. 授权准备
    • 1）授权计划表
  • 2. 选定任务
    • 1）风险程度
    • 2）任务性质
    • 3）工作分类
  • 3. 选贤任能
    • 1）可以授权的三类人选
    • 2）充分了解下属
  • 4. 落实工作五步骤
    • 1）责任的建立
  • 5. 跟进完成
    • 1）授权的控制
    • 2）监察进度
• 三、检查让授权更有效
  • 1. 检查的三个目的
  • 2. 让员工自动自发的检查方法
• 互动：哪些工作可以授权
• 互动：绘制部门的组织脸谱，梳理常规性工作并做授权计划

结尾：点评、分享；团队表现奖颁奖

注：课纲可根据具体需求调整

《高效能管理者——下属的培养、激励与授权》 主讲：嘉山老师